培養 2000 個破億的中國品牌，亞馬遜加碼供給側

2026 年的跨境電商行業，是在規則的反覆改寫中過完上半年的。

今年 2 月，美國最高法院裁定《國際緊急經濟權力法》不具備關稅授權。作爲應對，特朗普政府旋即動用《1974 年貿易法》第 122 條，重建了一套最高稅率爲 15% 的全球關稅框架。這項替代性政策將在 7 月 24 日到期，此後的貿易走向至今懸而未決。

與此同時，低價小包的通道也接連關閉。美國終結了小額包裹的免稅待遇，歐盟自 7 月 1 日起對 150 歐元以下的跨境包裹全面徵稅。至此，跨境電商依靠政策與流量紅利粗放生長的年代，就此翻頁。

變化最先落在賣家頭上。關稅擠壓利潤、免稅通道的關閉動搖低價模式，廣告成本逐年走高，靠鋪貨和性價比打天下的老路越來越窄，想在海外長期立足，就得把生意做成品牌。而做品牌所需要的市場認知、消費者信任和本地化能力，單靠賣家自己很難補齊，他們把目光投向了平臺。

過去一年間，主要跨境電商平臺相繼推出面向品牌賣家的扶持專項，服務在加重、資源在向品牌型賣家傾斜。但對真正想做品牌的企業而言，單點式的資源支持仍然有限。外部環境波動加劇，出海試錯成本上升，它們需要的是覆蓋市場判斷、品牌建設與本地化經營的長期支持，這要求平臺走出流量分發的傳統角色，更深地參與企業的出海經營。

基於長期戰略的供給側投入，亞馬遜在 7 月發佈了「標杆新賣家孵化計劃」， 爲符合資格企業 配備專屬品類專家，提供最高 75 萬美元的資源支持，首個目標是到 2029 年培養 2000 個破億的優質品牌。

這份計劃瞄準的是一批中國品牌未來三年的成長曲線，無論對平臺還是賣家，這都是一份需要耐心的長期投入。

跨境電商新一輪的品牌供給，並不侷限於既有的存量賣家大盤。更多的產能增量來自傳統跨境行業之外，它們具備成型的產品與供應鏈基礎，部分已在國內市場確立規模，但普遍缺乏體系化的全球品牌運作機制。

這批增量供給大體由三類企業構成：轉型的製造商、想走出去的國內品牌、帶着新品類的科創公司。在直面海外市場時，三者面臨着不同的結構性短板。

三類企業裏，處於轉型階段的製造商與消費者的距離最遠。數十年的代工生意，讓它們習慣了需求與訂單由 B 端客戶帶來，而經營自有品牌，則意味着第一次直面消費者。

智能顯示領域的代工龍頭康冠，2024 年將自有品牌 FPD 推向亞馬遜日本站時，操盤手 Bryan 直觀感受到了兩種模式的分野：代工業務是訂單驅動、需求集中，B 端客戶往往會提供翔實的市場調研，而 “C 端訂單零散，需求要自己挖掘，很多前置調研都得自己做”。

而對於國內知名品牌來說，出海則意味着知名度的清零，這種落差對老牌企業尤爲明顯。

在國內超市炊具區，有着 “流水的不粘鍋，鐵打的愛仕達” 的說法；但在亞馬遜美國站，這個有着 47 年曆史的國民品牌，是一個消費者沒聽過的新名字 Chef Power。愛仕達並不缺海外經驗，數年代工與出口業務讓它對多國消費者早有認知，它真正缺少的，是讓海外消費者重新認識並信任自己。出海是主動的選擇，其跨境業務負責人林淼說，“公司既定的方針裏，就一直有品牌出海的計劃，我們覺得時機已經成熟”。

與製造企業缺乏前端觸角、本土老牌缺乏海外聲量不同，自帶產品光環的科創公司出海時的挑戰更多體現在 “破圈” 上，它們的產品足夠前沿，但短板在於容易受困於極客圈層。

以外骨骼品牌 Dnsys 爲例，儘管其產品憑藉硬核科技在衆籌平臺屢獲百萬美元訂單，但面對主流市場時，極高的品類認知門檻和高昂定價讓普通消費者猶豫不決。

雖然短板各不相同，但三類出海品牌面臨的挑戰實則是同一個，它們在海外缺少能促成交易的信任，也缺少對陌生市場的認知。這恰恰給了平臺角色進化的空間，以亞馬遜爲代表的跨境電商平臺，正在從單純的流量分發貨架，轉變爲幫新品牌填補信任與認知雙重缺口的基礎設施。

智能眼鏡品牌 VITURE 的經歷提供了一個直觀切面。這家公司以 500 美元以上的 AR 產品爲主，品類新、客單高，消費者決策慎重。“對於超 500 美金的高客單價新品類來說，歐美消費者的決策成本極高，信任背書至關重要。” VITURE 海外運營負責人吳樹傑分享過一組觀察：超過 60% 的用戶在社交媒體或獨立站被種草後，最後一步會打開亞馬遜查看評價和退換貨政策，再最終做出購買決策。

高客單新品類，流量入口可以在站外，成交前繞不開的一站卻是亞馬遜，平臺多年沉澱的評價與履約能力，成了新品牌可以借用的第一筆信用。

而對於市場認知的補課，有品牌直接在亞馬遜評論區完成。ELEGOO 愛樂酷原本做 STEM 科學教育套件，年收過億後遇到增長瓶頸，拓品方向是從用戶評論裏找到的，“通過亞馬遜的 Review 反饋，我們瞭解到顧客對於模型的精度、製作的時效等有更高的要求”，團隊由此判斷用戶在用套件做 3D 創造，果斷切入門檻更高的光固化 3D 打印機，後來這項業務成爲公司的主要增長來源。

對今天的新出海品牌而言，選擇平臺的意義早已超出賣貨渠道本身，它同時決定了品牌在哪裏建立消費者信任、從哪裏獲取真實的市場反饋。這也是爲什麼無論起步於代工廠、國內老品牌還是科創新品牌，這批中國企業跨越出海門檻的第一步，最終指向了同一個地方。

新品牌的湧入，也推動跨境平臺進一步深化供給側賦能。眼下，亞馬遜仍是中國出海品牌的大本營。據 Marketplace Pulse 統計，2025 年中國賣家數量首次超過其全球活躍賣家的一半，中國品牌走向全球的經典路徑，也多以亞馬遜爲起點。

47 年曆史的愛仕達在這裏以 Chef Power 的身份重新出發，首次參加黑五 10 天內銷售額便突破百萬美金；國民美妝品牌自然堂（Chando Himalaya）同樣將這裏作爲出海的橋頭堡，入駐美國站半年，單品喜馬拉雅綠茶泥膜便躋身熱銷爆品，上線至今累計收穫超 700 條消費者評論，好評佔比超過 90%。

與此同時，亞馬遜這個龐大的品牌出海生態，正進行着一輪內部升級。相關數據顯示，中國賣家通過亞馬遜全球站點售出數十億件商品，在美歐等成熟站點銷售額增長超過 15%。 其中，在亞馬遜上超過 200 萬、500 萬、800 萬美金的中國賣家數量均增長超過 20%，銷售額超過 1000 萬美金的中國賣家數量增幅近 30%。

隨着越來越多中國賣家進入規模化經營階段，跨境競爭的衡量標準正在發生變化。過去依靠選品和流量獲取增長的方式，正在讓位於對產品、供應鏈和品牌能力的綜合考驗。與之配套，亞馬遜升級了品牌管理要求、上線品牌健康度評分，經營的專業門檻隨之提高。

新進場的賣家，功課普遍做在了開店之前。以康冠旗下智能顯示品牌 FPD 爲例，日本對 FPD 而言是一個完全陌生的市場，團隊在 2024 年上線之前先做了多輪數據調研，經過雙重驗證市場是對的，再通過亞馬遜的 Vine 計劃換取第一批真實的消費者評價。

“我們送出了三十多臺電視，最終這些投入也驗證了我們對市場的判斷。” Bryan 說，FPD 出海初期在日本站試水的四款產品，有三款成了爆款。帶着調研和方法論進場，正在成爲新品牌出海的標準動作，註冊店鋪、上架鋪貨就能開張的模式已成爲過去。

順着這輪升級，亞馬遜把目光投向了下一批優質供給。這也是亞馬遜近兩年 “高質量出海” 策略主線的延續——把資源投向願意長期發展的一層。這一端的價值，泳池清潔機器人品牌 Beatbot 給出過參照，2024 年 2 月入駐，一年時間便在千美元以上價位段佔據主導，全年銷售額突破 4.5 億元。

信任與認知沉澱於此，生態的升級也發生於此。對還沒進場的新品牌，亞馬遜的准入標準在提高，達標之後的回報，也在變大。

把時間拉長看，標杆新賣家孵化計劃不是一個孤立的動作。2025 年 10 月，亞馬遜宣佈了公司歷史上規模最大的一輪組織精簡，全球企業崗位淨減少約 1.4 萬個；其 CFO 隨後表態，2026 年在繼續推進扁平化的同時，將在關鍵戰略領域擴大招聘。

從組織精簡中的定向擴招，到孵化計劃本身，指向的是同一個趨勢：平臺對賣家的服務，正在從提供靜態的基建，走向對商業經營鏈條的深度合作。

這種深度合作，首先體現在平臺參與到了品牌的前端決策。專屬品類專家的價值，不止於解答開店和物流的規則，而是與企業一起做出海的商業決策。

以 FPD 在日本站的選品爲例，其主推的 43 寸電視，正是品牌團隊與亞馬遜客戶經理多輪溝通後定下的。這項決策的核心邏輯在於避開當地主流大牌盤踞的 50 寸以上大屏，精準切入 40 至 43 寸這個尚未被充分開發的區間。事實證明這項決策是對的，該尺寸至今穩居 FPD 日本站銷量榜首。

而面對路徑各異的中國企業，無論是代工廠轉型、老牌內銷出海還是科創入局，亞馬遜孵化計劃提供的也不是一套標準化的開店指南，而是貼合各自情況的定製方案。

決策之外，深度合作的另一面，是平臺向新品牌開放自身的積累。信任與冷啓動，是新品牌最難獨立解決的兩道門檻，而這兩樣恰好由平臺的體系與資源來分擔。亞馬遜長年構建的評價與履約體系，實質上構成了新出海者可直接調用的信用基建；最高 75 萬美元的資源支持，其核心邏輯在於極致壓縮這種調用的時間與資金成本。

跨過初期的信任關口之後，品牌勢能的複利便會顯現：以 ELEGOO 愛樂酷爲例，依託既有的口碑沉澱，其打印機新品 Neptune 3 Pro 在未做任何廣告投放、產品尚在海運途中時，當月自然搜索流量便已突破 8 萬次。

把參與決策和資源託底合在一起看，標杆新賣家孵化計劃是亞馬遜對中國優質新品牌的一次系統性投入，目標是用最短的時間，批量複製出能脫離買量依賴、自帶增長慣性的高淨值供給。這也是對亞馬遜自己組織能力的一次考驗，品類專家原本是高度定製、依賴人力的服務，要面向海量企業同樣有效地運轉，就得把個案裏的經驗，沉澱成一套標準化的體系。

過去十年，跨境電商的增長故事，主線是平臺如何分配流量；下一個十年，主線正在換成平臺與品牌如何彼此成就，平臺拿出服務與資源，幫一批中國企業走完從賣貨到品牌化的路；而這批能被全球消費者記住的品牌，反過來也成爲平臺最難被複制的重要資產。

當越來越多的平臺資源以這種方式流向品牌，跨境電商的下一個十年，比拼的除了貨架的寬度，還有多少中國供給能真正跨越白牌、在全球市場擁有自己的名字。