博世徐大全：缺芯片造不出車那兩年，可能是汽車產業最健康的時候

訪談 丨 龔方毅 趙宇

文 丨 龔方毅

編輯 丨 黃俊杰

“缺芯的那兩年，可能是中國汽車產業鏈財務最健康的時候。” 博世中國總裁徐大全對《晚點 LatePost》說。

2021 年至 2022 年，包括疫情在內的一系列意外導致汽車芯片短缺。博世在中國一度只能交付三四成訂單， 甚至有政府 出面爲車企爭取供貨。也因爲造不出足夠的車，汽車品牌優先生產更賺錢的車型，不打價格戰，產業上下游都在賺錢。作爲營收超過寧德時代的全球最大汽車零部件公司，博世當時全球和在華營收均創新高。

2023 年初，製造不是問題，過剩再次支配新能源行業，於是全行業進入價格戰至今。整個行業進入工作更苦，回報卻更少的睏倦時代。能轉行的在轉行，轉不走的在洗掉 “汽車味”——多個頭部汽車品牌和核心供應商開始強調自己做的不是車，而是物理 AI。

徐大全之前已經在汽車行業親歷了兩次巨大的泡沫破裂。

1985 年從清華大學畢業後，徐大全去千葉大學讀機械工程。日本經濟泡沫崩盤時，他在通用汽車東京的技術中心工作，看到多家日本汽車公司被迫出售股份甚至被兼併，失業的中年人穿着西裝出門去公園假裝上班；但也看到不依賴負債的豐田逆勢全球擴張，成爲全球市值最高的汽車公司。

2000 年，已經在通用汽車紐約技術中心工作的徐大全加入從通用拆分出來的德爾福。2005 年他被派回上海，同年德爾福在美國申請破產保護，三年後金融危機爆發，通用汽車也破產重組。

徐大全覺得，放棄無限追求規模可能是治療內卷的唯一辦法，但他沒看到轉折的到來，“跟各家汽車公司洽談新一年度的計劃，沒有人跟我說要達到多少的利潤率，談的都是維持多大規模的量。”

整個行業的人都明白，少賣一些車，聚焦少數車型、提高利潤率才能持久，但正確的事往往難以發生。整個產業又一環扣一環，博世中國如今也被迫留在場上砸錢，投入數十億元研發高階智駕，團隊跟着客戶的排期，像本土供應商一樣高強度工作。

在這樣的行業背景下，我們端午節前跟徐大全聊了這個不久前的明星行業何以至此，爲何改變如此困難。

晚點 ：和過去幾次艱難週期比，你怎麼判斷今天中國汽車業的處境？

徐大 全 ：相對來說，現在是比較艱難的一段時間。2008 年金融危機、2018 年市場調整，對中國市場的直接影響相對有限。刺激政策出臺以後，中國恢復得很快，某種程度上還率先幫助全球走出了金融危機，所以當時在中國做生意，危機感沒有那麼強。

之後是缺芯的兩年。全世界都缺，客戶天天追着要貨，缺芯又和疫情疊加，運營上也很痛苦，那時客戶訂單我們只能滿足 30% 至 40%。但現在供給已經恢復，產能過剩，車企和供應鏈都在承受持續降價的壓力。

晚點 ：只能滿足 30% 至 40% 的訂單，反而是最健康的？

徐大全 ：行業就不捲了。車價上升，不賺錢的車大家不造了，那兩年大家的財務報表都很好。儘管車企天天要求多分一點貨，但從整個行業角度看，那段時間是健康的。

晚點 ：今年起有很多原材料漲價的消息，現在真實的成本影響是什麼？

徐大全 ：存儲芯片、PCB 都在漲價，其他原材料也在漲。接下來芯片可能再次短缺，甚至 PCB 板也可能短缺，背後是 AI 數據中心對產業的衝擊。

銅、芯片這輪漲幅高達 40%，而零部件行業平均利潤率只有 3-6 個點，整個汽車工業也就 3 點幾。40% 的漲幅足以抹平一個產品甚至一家供應商全年的利潤。市場競爭下，車價很難上調，壓力全部向上遊傳導。供應鏈正承受成本上漲與下游壓價的雙重夾擊。

晚點 ：博世受到的影響體現在哪裏？

徐大全 ：和其他零部件企業一樣，挑戰是系統性的。

一是採購與利潤承壓：上游成本抬升的同時，零部件降價要求反而加大——2025 年常規客戶年降普遍 8%-10%，今年部分客戶要求降價 10%-25%。

二是成本傳導不暢：行業缺少常態化的原材料價格聯動機制，零部件供應商很難自行消化原材料上漲。

三是研發回報不確定：新增開發費用要靠量產銷量分攤回收，但汽車銷量沒有保障，一旦不及預期，回款週期大幅拉長。

晚點 ：類似的短缺已經來了，爲什麼汽車企業沒有像上次一樣減產保價？

徐大全 ：國內車企基本都把銷量作爲最重要的目標，這就導致沒人敢第一個漲價；降價的時候，只要有人起頭，大家很快都會跟進。疫情以後，歐洲和美國的車價每年都在上漲，中國幾乎是唯一一個車價這樣下降的市場。

晚點 ：如果原材料持續上漲，最後將如何收場？

徐大全 ：我們不希望看到行業靠 “虧損硬撐” 來維持發展。在原材料價格普遍上漲的背景下，持續依賴價格戰並不可持續。合理的價格機制和合理的利潤水平，是產業健康發展的基礎。事實上， 今年上半年國內市場銷量估計下滑約 21% ，在這樣的市場環境下，進一步降價未必能夠擴大市場總量。

現在中國自主汽車品牌應該進入 “做大做強” 的階段。把所有自主品牌的總量加起來，我們已經很大了，但公司太多，單一車企還應該做大做強。這涉及兩個關鍵項：一是形成品牌，二是能盈利，這樣才能持續發展。

博世也希望與產業鏈夥伴共同推動競爭迴歸價值本身，更加關注技術、質量和創新，避免單純以最低價競標、損害企業合理利潤和產品質量。

晚點 ：去年中國生產了近 3000 萬輛乘用車，約 2400 萬輛在國內銷售，578 萬輛出口。今年還有這規模嗎？

徐大全 ：要區分終端銷售和生產製造。今年前五個月銷量下降了 16%-17%，但生產量不一定同步下降——哪怕賣不出去，也會繼續生產。至於銷量能否達到去年水平，現在不太確定。

年初我們預計是總量降 5%，但我現在還是樂觀一點，因爲包含商用車，去年中國出口了 710 萬輛汽車，今年可能達到 800 萬至 900 萬輛。如果出口增加 200 萬輛，國內銷量下降 10%，兩邊大致可以抵消。所以我判斷今年國內汽車產量可能略有下降，但包括卡車在內，降幅也許不到 5%。

晚點 ：爲什麼這個行業現在會同時讓汽車公司、供應商和經銷商都覺得痛苦？

徐大全 ：我認爲，並不是車企主動要卷，而是存在太多公司、太多產能，最終不得不這樣。造成這一局面的根本機制不改變，就沒有辦法。大家都是受害者，車企也好，供應商也好，只是爲了生存和發展。

各地政府以 GDP 作爲主要考覈指標。只要有新興產業，一年之內就可以建一個工廠。今年招商引資，明年就能見到 GDP。

現在國家也在出臺很多政策，不讓直接補貼，退稅、免租等等都不允許了。但只要以 GDP 爲導向，其他方式還是沒法遏制。比如研發補貼、新項目補貼，這些還是允許的。投資人很精明，沒有回報不會繼續投。

晚點 ：地方補貼具體怎樣改變投資者的選擇？

徐大全 ： 假設現在我有個項目，政府願意補貼一半，我的投資風險瞬間少一半。這就造成一個現象：不管是當初的光伏、現在的汽車，還是接下來的碳化硅、機器人和芯片，都會出現同樣的問題。一個技術或者趨勢一旦確立，中國很快就會出現幾十家公司。

曾有位縣領導找到博世，希望去他們那裏建工廠。我問他們縣收入怎麼樣，他說全是農業、水果蔬菜，人均收入 5 萬人民幣，生活非常好。我問他爲什麼還要招商引資？這位縣領導說，雖然居民收入不錯，但縣級財政沒有多少稅收收入，修一條路都要向上級單位申請，獲批後才能撥款建路。 （注：2006 年農業稅取消後，種植業幾乎不產生地方稅收，農業縣財政主要依賴上級轉移支付。）

我在想，一個以漁業或農業爲生的地方，發展目標是否應該跟工業地區不一樣？當然，我不可能爲政府規劃這件事。中央政府已經意識到這個問題，所以出臺這麼多政策限制地方政府補貼。但短期趨勢可能很難改變，無論什麼新興產業，在中國都會卷。

晚點 ：今天各地上報新項目基本就是幾樣——人工智能、算力、新能源汽車。

徐大全 ： 某個長三角城市 ，就有 400 家和機器人相關的公司，從零部件到集成。其實各地制定發展目標，可以套用公司治理的角度：怎麼給不同的人定 KPI，尤其在大環境改變時要及時調整 KPI。KPI 發生變化，大家的行動就會改變。公司運營是這樣，政府也是一樣。

晚點 ：你怎麼看以銷量爲第一目標的考覈？

徐大全 ：賺錢叫拼，不賺錢叫卷。如果以盈利爲目的，大家不一定要這麼卷。問題是現在大家對量還是很看重。現在跟各家車企談，沒有人跟我說 “今年要維持多少利潤率”，談的都是維持多大規模的產銷量。

銷量高，市場份額就多，話語權和生存空間也會更大，因此銷量依然是各家最重要的 KPI。也許大家還希望自己把量做大以後，可以擠垮規模較小的企業。但如果以盈利爲經營目標，車型是不是不需要那麼多？哪怕銷量少一點，集中做幾個車型保證利潤，這樣的公司可能走得更遠。

晚點 ：以價格戰追逐銷量，對中國汽車行業最大的負面影響是什麼？

徐大全 ：我想先問你們一個問題，你們調研過車企是否嚴格實施 60 天賬期了嗎？

晚點 ：央企實施得最嚴格，長安因爲這個事情賬面現金少了 180 億元。但其他家，我們無法評價。

徐大全 ：這就是我的答案。付款賬期讓大家很頭疼，可能把大家都搞垮。現在很多車企都說 60 天賬期，但到期付的不一定是現金，可能還有承兌匯票或者其他付款方式。平均賬期還是不止 60 天。

對於政府要求車企恢復 60 天賬期，我是堅決支持的。我認爲應該一刀切：車企收到貨後 60 天之內必須現匯付款。歐洲和發達國家都這樣。我們已經是汽車強國了，但這些條件還沒有按強國的方式執行。

晚點 ：車企付給你們承兌匯票，你們付什麼給你們的供應商？

徐大全 ：我們自己不新開承兌匯票，但會轉讓一部分收到的承兌匯票給我們的供應商。我們是願意全行業一刀切付現金的。

晚點 ：去年博世中國營收達到 1498 億元， 增長 4.9% 。營收還在增長，你們的經營壓力主要來自哪裏？

徐大全 ：中國區營收增長還不錯，主要原因是去年中國汽車產量創下歷史新高。今年存在不確定性，壓力主要來自兩方面：一是需要在電氣化、自動駕駛、線控技術等新領域投入大量研發，部分產品在德國沒有現成方案，需要中國團隊獨立研發，現在已經開始投產；二是降價壓力，車企要求的年度降幅基本還是 10%，甚至 15%。

從 2023 年開始，連續幾年車企都是每年要求兩位數的降價，各家供應商都很痛苦。行業平均利潤率去年是 4.1%，今年一季度已經降到 3.2%，整個行業都在下降。

車企和供應商之間的利潤率應該大致接近，否則一方高、一方低，很難持續。但現在產業鏈上下游的利潤率都很低，尤其是新的產品領域。比如電機電橋， 博世的收入已經超過百億元 ，但坦白說還沒有盈利。高階 ADAS 仍處於投入階段，什麼時候能夠盈利也不知道，但必須繼續投入。

晚點 ：你們怎麼滿足客戶降低供貨價的要求？

徐大全 ：首先要降低自己的生產製造成本， 同時也要協同我們的供應商優化成本結構，這樣才稍微有一些讓利空間，配合車企降本。 另外還要看我們在不同車企的發展策略和產品策略。有些新產品即使虧損，我們也希望先進入供應鏈，把產品做出來。

但如果讓博世直接降價 10%，那不如別幹了——我們整個公司都沒賺到 4 個點。今天沒幾家供應商能連續三年降本 10%。

晚點 ：要達到一個比較健康可持續的狀態，汽車行業利潤率應該是多少？

徐大全 ：博世的 EBIT 利潤率 7% 的長期目標對大家都適用，高一點或者低一點也問題不大，至少可以讓企業生存，並且投資未來。博世去年 EBIT 利潤率只有 2%，主要是歐洲員工調整成本。今年期待能回到 4%-6% 之間。我們這個行業也不可能有更高的利潤，要更高的利潤，生意就會萎縮。

晚點 ：車企追逐銷量之後，做的產品越來越像。有人開玩笑說今年車展實際就三款車——攬勝、保時捷、邁巴赫。

徐大全 ：奔馳、寶馬、奧迪、大衆各有各的定位，定義非常清晰。但在中國，除了你剛說的，這次好幾家都發布了硬派越野車，高端、中端、低端品牌都有，大家之間的差異化越來越小。以前 30 萬元以上的車纔可能配備高速 NOA、城市 NOA，現在已經下探到十幾萬元。激光雷達、800 伏等前幾年的先進配置如今早已鋪開，高端車和低端車進去一看，一眼能看出來的差別越來越小。

我不知道這是中國特有現象，還是未來全球也會這樣。

晚點 ：有沒有可能，新能源車本身就沒有差異化？就像機械錶到電子錶之後的變化。

徐大全 ：我也在思考，現在的同質化，是中國自主品牌之間沒有差異，還是技術發展帶來的趨勢。如果將來全面實現 L4、L5， 誰是產業鏈的核心？也許運營服務商。 大家代工，你要什麼車就做什麼車。車企的差異會越來越小，因爲到那時候不可能每個人都要買一臺全自動化的車。按這個方向演變，也許是中國提前進入這個階段。

晚點 ：燃油車時代，博世掌握電噴、ESP 這些核心技術，車企大多直接採購。現在博世大投入做智駕，車企也都在自研，相互有競爭。這種變化對博世意味着什麼？

徐大全 ：要區分自研是技術研發還是垂直整合。產品定義、用戶體驗、直接面對消費者的部分，車企應該自己掌握，比如座艙界面；供應商給不了的新技術，車企自己做也合理——特斯拉當年做自動駕駛、OTA、圓柱電池就是這樣，當時包括博世在內沒人有方案。但具體到某個控制器，就要算研發加長期運營的總賬。

今天車企做智駕，很多是希望通過自研形成差異化。包括博世，每家至少數十億元的投資規模。再過幾年，等各家的技術都達到一定水平，差異可能就沒有那麼大了。但在達到那個階段以前，並不知道最終結果是什麼。

完全垂直整合有兩個問題：一是規模，內部研發的東西很難賣給別的車企；二是管理，內部沒有競爭，難做到精益。通用剝離德爾福、福特剝離偉世通，都明顯改善了之後幾年的財務。

晚點 ：你怎麼跟德國總部解釋今天中國的競爭環境？

徐大全 ：德國高層很清楚。CEO 平均每年來中國三次，我每個月和他單獨有一兩次會。其他高管、事業部負責人也經常來。中國發生的情況、政府出臺的不同政策，他們很快就知道。我還跟他們說中國的 “996”。

但中層不一樣，具體工作由他們推動，可很多人沒有來過中國，或者十年前來過一次，對中國缺少了解。

晚點 ：總部知道 “996” 的人多嗎？

徐大全 ：我第一次在內部介紹 “996”，是在一個 400 多人的高管會上，大約一半人不知道。我跟他們解釋，中國人現階段爲了自己和孩子過得更好，願意多付出。他們都理解，德國人二戰後也一樣，只是下一代不這麼捲了。我不希望員工 996，但客戶 996、對手 996，只能跟上。

晚點 ：你們怎麼讓總部的中層增加對中國的認知？

徐大全 ： 去年開始在中國辦中層培訓班，每年兩次、每次約 35 人，專挑不常來中國的全球中層管理。今年四月辦了第三期。一天講文化經濟，一天看互聯網和機器人公司，一天看博世工廠，一天內部交流，中間留一天看車展。他們對中國的認知多來自當地媒體，來了纔看到發展速度。

晚點 ：總部瞭解更多以後，博世中國得到了什麼？

徐大全 ：更多自主權。很多事業部決策已可在中國作出，包括開發什麼、怎麼開發。中國各事業部負責人 基本都是中國人 。這樣對客戶和市場的理解會更深入。

晚點 ：中國區現在對博世全球有多重要？

徐大全 ：一方面中國佔博世全球銷售額 20%，另一方面新產品新技術以中國爲中心研發。海外的電動化智能化需求會跟上來，到時可基於中國開發的產品在當地生產。博世中國做的電機電橋已在歐洲拿項目，我們研發、他們生產，跟十幾年前完全反過來。這裏卷，但幾乎所有新技術都先在中國落地，卷出了創新。國際公司要是在中國沒有研發能力，根本跟不上節奏。

晚點 ：這能否解釋爲什麼一些國際車企在中國銷量下滑，但仍然保留甚至擴大研發團隊？

徐大全 ：我的觀點是：國際公司哪怕你在中國生意不好，也要在中國有研發團隊——電動化起來後，中國研發的東西可以推向全球。跟中國車企合作也挺好，像斯特蘭蒂斯與零跑、大衆與小鵬或上汽，借鑑平臺，挺重要的。

晚點 ：前面聊國內市場的變化，現在很多中國車企把國內這套打法帶出去，會發生什麼？

徐大全 ：捲到海外去了，不僅自主品牌之間卷，也會捲到國際車廠。這種情況下口碑很重要，質量、性價比、售後都要做起來，讓大家覺得這是一家長期主義的、靠譜的公司。產品也要滿足當地需求：中國消費者喜歡多屏幕、高階自動駕駛，海外接受起來慢很多。

晚點 ：不同市場的產品需求能有多大差異？

徐大全 ：日本一年賣約 400 萬輛車，100 多萬輛是 K-car，排量 660 cc 以下，滿足買菜、接送孩子這類短途出行，很適合電動化。日本人均 GDP 很高，仍有很多人開 K-car；中國消費者更喜歡大車。

晚點 ：出海有沒有可以參照的模式？

徐大全 ：豐田值得學習。他們每年生產 1000 萬輛車，全球利潤很好。在多數市場，它集中經營自己擅長的產品區間，比如卡羅拉、凱美瑞，在這個區間做到極致，而不是從高端到低端全通喫。這樣容易形成規模，也能保持盈利。

另外，日本公司在海外的工程師、銷售、市場人員基本都是本地人。中國企業出海存在一個問題：大家都派中國人過去，甚至短期簽證兩班倒，半年換一批。

我認爲中國企業要降低海外建廠的效率預期，比當地車企略高一些就可以了。既要保留中國研發的優勢，又要求海外工廠具備和中國一樣的生產效率，這很難做到。贏者通喫的觀念要放一放。

在海外必須放慢，不然工廠裏面當地員工到點下班，中國員工 996，立即產生文化衝突。豐田爲什麼做到了？大家就工作 8 小時。融入當地文化和法治，把品牌、質量做到極致，自然能生存，而且能盈利。

晚點 ：但如果國內利潤不好、很卷，企業可能又期待趁海外還能賺的時候多捲一捲，那樣就慢不下來。

徐大全 ：現在能掙到錢，但將來會出現兩個問題。一是中國品牌卷自己；二是你開始捲到當地車企了。融入當地非常重要，不要破壞當地商業規則。你動了別人的根基，人家肯定想辦法治理你。

晚點 ：中國車企出海對博世意味着什麼？

徐大全 ：我們對各國法律法規、安全要求理解比較深刻，可以幫助車企出海，給他們提供諮詢。我們在各地有研發和生產工廠，本土化要求也可以幫上忙。中國車企出海，對博世是個機遇。

晚點 ：40 多年前大衆等外資車企來中國，輸入技術換市場。但現在中國車企去海外，很多時候都被防着。

徐大全 ：我們去海外當然也會輸入技術，比如鋰電池，中國走得最快。高階 NOA 如果做好，也會推動當地汽車電動化和智能化。

我擔心的是把國內只追銷量的打法帶出去，破壞當地價格體系。 曾經的光伏就是例子 ：中國佔全球 90% 以上，但各大企業不賺錢，在海外卷得沒有利潤。

汽車更復雜。光伏當年卷倒了幾家海外企業，但那不是對方的經濟支柱；汽車是歐洲、美國的經濟支柱，車企加供應商的完整產業。你動搖這個根基，各地就會保護自己。比如歐洲準備提高本地化要求，限制中國企業持股比例，要求更多零部件來自當地供應鏈，甚至限制中國員工數量。

像豐田那樣運營，各國都歡迎：解決就業，貢獻稅收，融入當地供應鏈，接受當地更高的能源、原材料和運營成本。不能接受這些成本，出海就會遇到大問題。

題圖來源：博世中國

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