億緯鋰能 25 年：一家 “不跟風” 公司的逆週期生長

2026 年的電池行業，最核心的話題還是活着。

過去三年，固態電池、鈉離子、鋰金屬負極輪番佔據頭條，每隔幾個月就有一輪 “突破” 刷屏。但時間來到 2026 年中旬，全固態的量產時間表一再推遲，行業預期變成了 “2028-2030 年小批量”；鈉離子在碳酸鋰暴跌至 10 萬元以下後，吸引力也悄悄下降。

與技術主線節奏放慢同期出現的，是更嚴格的電池標準。中國最嚴電池安全令將動力電池的安全底線從 “熱失控前 5 分鐘報警” 提升至 “ 熱失控後 2 小時內不起火不爆炸”：約 86% 的中小電池企業無法在 2027 年整改大限前完成合規落地。在新能源車行業極度內卷的格局下，整個電池產業被捲入了 “拼價格” 到 “熬現金流” 的慘烈淘汰賽，頭部電池企業尚能守住部分，非頭部的玩家開工率已經跌破 50%。

相比 “誰能做出更好的電池”，當下更重要的是 “誰能活到更好的電池誕生的那一天”。

就在這個關鍵節點，億緯鋰能卻比平常提前了半個多月，主動發佈了半年度業績預告——營收增長 60%，歸母淨利潤翻倍。全年利潤和市值雙千億的座標，已經在腳下。

回看倒推結果的過程，是億緯鋰能一系列與主流趨勢不同的選擇——新技術沒成熟就堅定投入、別人追求規模時它追求差異化、行業打價格戰時它綁定最貴的客戶。

每一次勝仗好像都沒有很轟轟烈烈，甚至在電池圈外也不是那麼耳熟能詳，但 25 年下來，它仍在牌桌上。

2023 年，億緯鋰能做了一個讓同行都覺得大膽的決定：新建產線全部利用疊片工藝。

技術上很好理解，卷繞像卷壽司，極片層層捲進去，拐角處應力集中，快充時是天然薄弱點。疊片像疊煎餅，平鋪堆疊受力均勻，切換後內阻降低 10% 以上，循環壽命提升約 10%，能量密度高出約 5%。

難的是算經濟賬——疊片設備價格是卷繞的兩到三倍，效率只有一半。劉金成承認：“ 三年前產線切換疊片，花了很多錢。 ” 但當時行業大多數企業不跟進，不是因爲疊片不好，是算不過來。這個決定當時絕對算 “偏執”。

到 2025 年，疊片工藝的戰略投入開始在財務上兌現。億緯鋰能成爲了行業中首家推出大方形疊片儲能電池的企業，2026 年初完成行業首個 400MWh 儲能電站併網驗證。2025 年，億緯鋰能儲能電池出貨 71.05GWh，全球第二。2026 年一季度儲能出貨 20.38GWh，同比增長 60.82%，滿產滿銷。2026 年上半年，淨利潤預計超 31 億元，同比增長最高達 110%。這樣的成績放在儲能這個極度價格競爭的賽道上，已實屬不易。

回首過去，億緯鋰能的歷史不乏類似的事情。早在 20 年和寶馬合作研發大圓柱電池之時，億緯鋰能就啓動了一個項目團隊，從零開始面對這個新構型下海量的工程難題。最早期他們先論證了直徑 43mm、長度 300mm 的方案——內部叫 “金箍棒”，按成本最優的思路做的。

“前前後後討論了半年，發現這思路不行。太大，製造環節很難攻克，安全性也不夠。” 方案被否後，團隊回到原點，從整車端倒推，整車、PACK、模組、電芯，最終鎖定 46mm。“前前後後花了一年時間，才定出這個尺寸。”

第一批 A 樣在 2021 年 4 月下線。200 個電池，產線簡陋到超出想象，團隊一兩個月沒休息。“壓力很大，做不出來。” 樣品發出那天，團隊拍了張合影。不是慶祝，是 “終於活過來了。”

真正的考驗在 B 樣階段。防爆閥設計出了問題——極端條件下，電池內部的活性物質噴不出來。“從設計上到供應商的管控，我們都從頭開始驗證。” 花了半年時間，最終做到 4 毫秒。與此同時，焊接良率不到 70%，報廢電芯堆成了山。工藝負責人問：“這條路真的走得通嗎？”

更折磨人的是 15 年可靠性論證。“第一反應是，有沒有必要？會不會太嚴格？是不是超過了標準？” 大圓柱技術負責人回憶。如何在一到兩年內證明一顆電池 15 年的可靠性？面對這個近乎苛刻的難題，團隊最終選擇迎難而上，並花了很長時間去攻克。

前前後後，很多人蔘與進來又出去。“有要回去結婚的，也有因爲壓力的問題從這個項目裏退出了。” 但仍然有人堅持。從 200 個電池 /3 個月到單日產出 45 萬個，2250 倍的增長弧線。2025 年大圓柱電池國內出貨量第一，裝車超 16 萬臺，零安全事故。

劉金成對技術團隊並不總是滿意。團隊去彙報時，他經常說：“你們這個方向考慮得不全面，我們在 10 年前就做過這個方案了。” 這種挑剔，也延伸到了對下一代電池路線的判斷上。

全行業爲固態電池的 “量產節點” 爭論不休，劉金成從不參與，因爲他太清楚裏面的技術難度。億緯在成都建了一萬多平米的固態中試線，重點解決固態電解質和正負極的界面問題。跟別的電池企業不同的點在於，億緯鋰能並不打算第一步將固態電池用在市場規模看起來最大的汽車上。

劉金成說：“目前來看，大單體的固態電池需要相當多的時間才能走向成熟，即便是小單體的電池，也需要客戶有足夠的需求和成本承受能力。” 巧合的是，億緯鋰能一直深耕的醫療領域，就是這樣一個市場。

億緯鋰能的鋰原電池，已經累計近 1 萬粒臨牀植入，超 1 億顆血糖儀產品，國內首例全侵入式全功能腦機接口在上海華山醫院完成。趙瑞瑞說：“每出一顆電池，內部至少 100 顆同樣電池在做各種場景測試。” 在醫療領域，可靠性不是賣點，是准入門檻。

億緯總是這樣，當所有人都在同一池子競爭時，往旁邊挖一個新池子。這些選擇讓億緯攢下一個口碑：最新的前沿技術產品，選億緯鋰能就是穩一些。

但客戶從來不因爲你有技術就買單。當競爭對手用規模優勢和更低的價格鎖定頭部客戶時，技術差異化的窗口期正在收窄。

20 年前，國內智能電錶採購標準中明晃晃地寫着一行規定：不準使用國產電池，必須使用進口電池，甚至將四個品牌列在了採購規章中。

結果經驗主義碰到了黑龍江省 -45℃ 的極寒條件，進口品牌全部不合格，億緯的電池是唯一通過的那一個。有了這一次的測試，越來越多的國內智能電錶用上了億緯的電池。市場被擠佔，法國電池同行做了個 “85 度下 30 天等效 10 年” 電池全生命週期對比測試，然後出了一份報告，說億緯的電池 “個體差異太大”，總之是一份充滿了負面的結果。

劉金成把報告拿到手，卻沒有着急發火，反倒把友商的測試數據反反覆覆看了很多遍，反倒找出來了一系列數據上正面的結論。測試完成後，億緯鋰能的電池個體差異雖然大，但電池無一漏液，哪怕個體表現最差的電池，也已經遠超智能電錶的實際運行電池需求。

劉金成隨即帶着幾個工程師，將對方報告裏相關數據全部提取出來，寫了一份完整、嚴謹的官方回覆，然後把這份回覆連同對方的報告一起，直接發回給了那家法國公司。僅僅過了三天，法國同行就悄悄把那份報告撤回了。劉金成自己後來也感嘆道：“打壓你的人，反而可能會幫助你。”

2018 年，寶馬派人來億緯鋰能做資質審覈，當時的審覈過程很勉強。有一位寶馬的負責人給了個寶貴的意見：你們其實有充足的潛力，用五年把電池做好，追上日韓企業。這意味着億緯鋰能被放進了寶馬候選名單，但還沒有被真正信任。但在劉金成看來：“上帝伸出了一隻手。”

德國工程師的工作方法：先列時間計劃，然後列 15 個可行方案，下一步是逐一論證，最終得出完整報告。億緯工程師的方法：憑經驗選出 2-3 個可行方案，直接動手做，出結果後整理報告。大圓柱技術負責人講過一個比喻——買蘋果。寶馬跟你買紅蘋果，你不僅要給到一個紅蘋果，更要說明澆了多少水、日照多少。

德國的模式的確嚴謹，但難免會錯過時間窗口。多輪摩擦之後，雙方拼合成一套被其他車企稱爲 “變態” 的工藝文件體系，設置產品經理緩衝層：“專家團隊的想法先彙集到產品經理這裏，由產品經理作爲對接窗口去跟客戶溝通，確保在短時間內輸出高質量相應報告，不要佔用一線攻關技術和產品的人。”

但真正進入技術和產品攻堅環節，新架構帶來的挑戰實在是太多。加班成了常事，但這些人一直記着劉金成跟他們講過的一句話——做難而正確的事。

2023 年，億緯收到寶馬等四家客戶滿分評價。寶馬董事會定製了一批啤酒杯，印着：“Cheers To The Strategical Partnership。” 戴姆勒的採購來億緯審覈時，主動要求和一位九級技師合影——客戶主動要求和產線工人合影，沒有先例。

從 “勉強放行” 到 “戰略伙伴”，八年。2025 年春節，寶馬要求審覈產線，億緯團隊從大年初三開始上班。寶馬的人說：“這種事只有在中國才能發生。” 2026 年 6 月，寶馬高管參觀瀋陽工廠，評價是 “完美的樣板”。如今，億緯鋰能已經成爲寶馬電池的核心供應商。寶馬新世代 iX3 全系搭載億緯鋰能大圓柱電池，實測續航 1007.7 公里，充電 10 分鐘可補能 400 公里。

相較德國人近乎刻板的流程體系，億緯的風格更爲務實靈活，但這絕不意味着沒有邊界。

億緯內部有兩條不容碰觸的紅線：第一個比較常規，是偷東西，因爲對應到品格問題；另一個劉金成更痛恨的、但不常見的是數據造假，無論是研發還是製造，很多數據都要人來記錄傳遞。數據少了或者丟了，重新測數據就可以了，一旦被發現數據造假，規章就是直接開除。用劉金成的話來說：假數據造成的影響，是你無法估量的。

對於數字的嚴謹，換來的最直接結果是量產良品率的不斷提升。目前，億緯的大圓柱電池良品率已從最初量產的 90% 提升至 99.9%，實現了 PPB 級別的質量保證，相當於在每 10 億隻電池裏，可以做到零漏液、零虛焊，行業內大部分還在 PPM（百萬分之一）級別。

一根筋盯着解決問題，靠 “笨” 辦法攢下的信任，這兩條堅持讓億緯走到了今天，也讓信任一點點轉變爲更高一層的依賴。

2024 年億緯鋰能正式推出 CLS 全球合作經營模式，並將其列爲公司第五大戰略業務板塊。CLS 是三個英文單詞的首字母縮寫：Cooperation（合作研發）、License（技術授權）、Service（服務支持）。具體來說，就是億緯鋰能不輸出實體產品，而是通過技術輸出、研發協作和運營服務換取收入。

一方面是億緯鋰能看到了現實的需求，政策壁壘較高的市場，以輕資產形式繞過當地法案對中國電池企業的限制。其次是劉金成自己跟同行們一直保持着比較好的關係。

CLS 模式的第一個落地項目是 ACT 公司（Amplify Cell Technologies，北美商用車電池合資公司），2024 年 6 月在美國密西西比州正式動工。億緯鋰能僅持有 10% 的股權，其餘三方——戴姆勒卡車（及其美國子公司）、帕卡（PACCAR，全球第三大卡車製造商）、康明斯旗下零碳業務品牌 Accelera——各持股 30%。

這三家是全球北美商用車領域的頭部企業，康明斯是動力總成巨頭，戴姆勒卡車和帕卡分別是全球第一和第三大卡車製造商。ACT 項目聚焦方形磷酸鐵鋰電池，年規劃產能約 21 GWh，主要用於北美商用車領域，總投資額約 20 至 30 億美元。

與億緯鋰能合作該項目的三方一致認爲，ACT 將推動北美商用車電池的本地化供應——康明斯引領行業進入更智能、更清潔的電動化新時代，戴姆勒卡車以合適的成本、在合適的時間爲客戶提供適合的電池技術，佩卡則爲客戶交付經濟高效且符合可持續運營需求的優質電池動力系統。

按照計劃，ACT 將會爭取在今明兩年投產，核心看當地監管的放行進度。但億緯鋰能的 CLS 模型，已經在另一端的歐洲開花結果。

ACC 電池公司（Automotive Cells Company）是由歐洲兩大車企 Stellantis、梅賽德斯-奔馳，以及能源巨頭道達爾能源聯合打造的法國電池企業。時任德國經濟部長的期望是——在歐洲打造一個新的電池冠軍。

但現實是，歐洲政府全力資助的電池新星們前仆後繼地遇到了大問題，往往是 “買了中國設備，但 ‘不知道如何構建高效順暢的生產流程’，對電池量產的理解，也不到位” ACC 的友商 Northvolt 更早迎來 “結局”，2024 年底在美國申請破產，2025 年初在瑞典申請破產，直接成爲了 “瑞典現代歷史上規模最大的企業破產事件”。

相比之下，ACC 要比 Northvolt 聰明多了，在三元鋰電池量產陷入瓶頸後，ACC 就通過 CLS 模式引入了億緯鋰能作爲技術服務夥伴。

億緯爲此委派了一支百人規模的精英隊伍前往歐洲駐場支持，被內部稱爲 “龍之隊”。他們已經幫 ACC 投產了兩條生產線，這也是目前全歐洲唯二真正量產交付的生產線。當然劉金成也有私心：“想讓骨幹精英先去適應歐洲的環境，將來轉戰匈牙利，建我們自己的工廠。”

億緯早早就在匈牙利規劃了生產基地， 但多達 376 項審批許可，讓項目一拖再拖。劉金成自己都感慨道：“好難的，實話跟你們講，真的，很難。”

面對重重困難，劉金成沒有直接放棄，而是把出海的邏輯拆成了三個條件：第一要有客戶需求，第二要國家政策批准，第三要覈算能不能真正賺到錢。並且以這三個條件爲標準，謹慎有序地推進出海。

這三個條件中，至少第一個是很明確存在的。億緯在匈牙利德布勒森的電池工廠，與寶馬匈牙利工廠僅距 30 米，兩者共處德布勒森西北工業區，屬於真正的鄰牆而建。距離奔馳在凱奇凱梅特的工廠，實際距離也不過 175 公里。這種位置的選擇，本身就是一種直接的認可。

被依賴，是億緯 25 年攢下的安全墊。當營收突破千億，它面臨的問題已經不是 “如何被依賴”，而是 “接下來往哪走”。

跟行業中的其他友商一樣，外界對億緯鋰能的質疑從沒停過。

大圓柱電池是億緯鋰能重點押注的未來。但 4680 電池從特斯拉提出到現在，量產進度一再推遲，行業對大圓柱的期待已經從興奮轉爲疲憊。一位分析師說：“大圓柱是一個完美的工程學方案，但完美不等於會商業成功。” 後來推出的 CLS 模式更是被被質疑爲 “變相代工”。260GWh 的擴產規劃發佈之後，又有人質疑這個規模是不是太大了。

億緯鋰能對這些質疑聲音，有一個最簡單的策略：做好自己手頭的事情。

就拿業績來說，億緯鋰能 17 年複合增長率 44%，從未負增長。2025 年經營性現金流 74.92 億元，同比增長 68.98%。2026H1 營收增長 60%，歸母淨利潤翻倍。

數字背後，是衆多 “億緯鋰能差點就完了” 的瞬間，被逐一解決。上文提到的大圓柱電池樣品問題，當時的防爆閥測試中，閥門沒有泄壓，反而彈飛了出去，直接砸穿了車間天花板。匈牙利工廠也是一次艱鉅的挑戰，很多審批文件就流轉了兩年。劉金成對於這種風險也一直保持警惕：“如果未來出口環節的政策有所變動，超過 90% 的企業要受到影響。” 包括億緯自己。

從這些細枝末節上升到戰略程度，三次差異化的選擇奠定了億緯的生存邏輯：

這三次差異化都讓億緯避開了巨頭，但當儲能全球第二、大圓柱進入主流時，避不開了。儲能毛利率從 2023 年的 17% 下滑至 2025 年的 12.28%。與此同時，行業出清正在加速，2026 年上半年又有 15 家二線廠直接停產。

對此，劉金成依舊堅持自己差異化。2025 年研發投入逆勢增長，全年投入超 35 億元。對於行業出清，他也不悲觀，而是準備 “接納消失的產能”，迎接接下來行業集中度更高的階段。

這份平和一部分來自於看不見地方的自我迭代。以 AI 爲例，億緯鋰能一直在積極推進：34 個數字員工已經上崗；上海軟件團隊通過 AI 工具實現了人員結構優化，常規檢測和信息錄入崗位由 AI 接手，留下的團隊轉向 AI 模型訓練和算法開發。每個電池出廠都附帶一個數據包，AI 模型做在線質量全檢和圖像識別。爲了存儲這些數據，公司花了上億元。

但深究下來，平和還是來自於億緯鋰能遙遠的起點。

1988 年，當時 24 歲的劉金成參加國營廠裏的技術報告會，提出 “我們要大力發展鋰電池”，臺下的總工擺擺手說：“小劉彆着急。” 公司創業初期做鋰原電池的時候，二氧化錳讓他的口腔反覆脫皮。有一次上產過程中防護板被衝擊波掀飛，撞在三層樓高的天花板上。這些事情都沒動搖劉金成要做鋰電池的想法。

同爲武漢大學出身的中國電化學家、科學院學部委員查全性，寫出了中國電化學奠基作品《電極過程動力學導論》。劉金成這些年還一直在研讀這本書。

在億緯鋰能 25 週年的活動上，劉金成表示自己已經聯繫了出版社，準備將這本 “聖典” 再印刷一批，無論公司內外，如果想要這本書，之後都可以找他要。

在鋰電池近 40 年的堅持中，劉金成幹過不少 “頗具浪漫主義色彩” 的事。例如在實驗室牆上貼 “鋰電池我愛你”。又如億緯每一位員工的電腦桌面上印着的八個字 “爭取全球領先，世界第一”。最初版本寫的是 “全球領先，世界第一”，前面兩個字是劉金成後來又加上去的。

在劉金成看來，電池仍肩負更大的使命：“新能源將成爲未來全社會可用的可持續清潔能源——這是一個大的歷史發展的邏輯，這是人類進化的結果。糧食安全和能源安全是全球的兩大難題，如果中國企業能解決全世界的用電問題，讓全世界 70 億人都用好電，那這就是我心目中想的，中華民族對世界的最大貢獻。”

從 1988 到 2026 年，整整 38 年，劉金成其實沒變，億緯做的事情也沒有變過。中間隔着一個千億公司的全部祕密。