單月流水 72 萬，淨利潤 6 萬，預計 16 個月回本 ——這是一家位於上海的閃購超市開業半年後的成績單。
這家超市開在浦東周浦鎮的一個偏僻園區裏，面積 800 多平，周圍都是修車廠、充電站和大型快遞集散倉庫，幾乎沒有任何自然客流。門口停滿的外賣電驢透露了它的商業模式：這是一種 “即時零售”語境下的新型超市，興起於 2023 年，爆發於 2025 年 ——正是互聯網巨頭“外賣大戰”開打的節點。
開在工業園區裏的閃購超市，上海周浦
店裏 SKU的數量 多到嚇人，可能是附近小超市的 5 倍， 9 塊一頂的工地帽、 13 塊一個的遊標卡尺、 17 塊錢 5 斤的無煙燒烤碳這種連大型商超都不會常備的貨品，在這裏也能找到。但周邊居民進店購物會被拒絕，所有消費必須用手機下單，由身着三色盔甲的騎士駕着磷酸鐵鋰駿馬爲懶得下樓的上帝們專送。
8000 多件貨物，被塞進了 37 排逼仄貨架之間，間隔 80 釐米，只能容 2 人側身，像潛艇過道；小件商品都被收攏在 20*30cm 的瓦楞紙盒裏，上面寫着一連串神祕代碼，只有店裏的 7 箇中專小妹能破譯；她們趿拉着拖鞋，忙的時候穿梭揀貨，閒的時候坐在角落裏刷抖音，旁邊堆着電飯鍋、微波爐和沒洗的碗筷。
狹窄的閃購超市貨架，上海周浦
這是店主老張開過的最不需整潔的店，也是最賺錢的店。
老張年方三十八，安徽人，進城務工小老闆，初中肄業來魔都大展宏圖，在陸家嘴幹過炸串和鴨貨，後來跟老鄉開小超市，入行早，頗有家資，一直想擴大商業版圖，投資過包子鋪，合營過地磚店，參與了千億級別的世紀奶茶大戰，可惜隸屬的樂樂茶方面軍被分割包圍，一潰千里，老張不幸淪爲炮灰，最終放棄多元化戰略，迴歸線下百貨零售主業。
“閃購倉”是他兩年前聽到的新詞，經人介紹，他認識了某加盟品牌的招商經理，後者每天給他掛兩通電話殷勤催促，老張去朋友店裏看後臺流水，考察了小半年決定入局。他掏 100 多萬資金啓動，在小區密集的浦東周浦找了一個偏僻園區， 租 800 平倉庫，僱 7 個妙齡小妹，上線三大平臺，開啓第二曲線。
開業半年，月流水從 20 多萬飆升到 70 多萬，利潤也達到了老張的預期， “八到十個點有的” 。相比之下，老闆娘坐鎮的另一家超市，開在周浦一個回遷房小區的門口，生意 “一逼吊槽” ，老婆跟他說每天見到的外賣員比顧客還多。 “現在的人越來越懶了” ，老張一邊深刻總結，一邊囑咐我 “別寫太細”。
當老張躊躇滿志準備 “再幹他一家”的時候，在離他遙遠的地方，發生了兩件他未必關心的事情：前淘寶閃購 CEO 吳澤明（花名：範禹）晉升合夥人，明顯 “立功提拔” ；美團則在財報中秀肌肉，首次公佈了反映自營即時零售規模的 “商品銷售”收 入， 209.7 億的體量佔美團總營收的比例已達到 23% 。
鏈條上不同位置的人，都在用行動羅織出了同一個問題的答案： 馬雲王興強東蔣凡們，到底爲何要打這場千億大戰？
01. 融合
“懶”是很多商業模式誕生的原點，但即時零售是個例外—— 它的普及“得益於”那場突如其來的疫情。
幾年前的那場大停頓，把幾億中國人按在了家裏，買菜、買藥、買衛生紙這些不用動腦子的事，一夜之間變成了需要攻略的生存技能。比如 2022 年 4 月到 6 月我在上海生活期間，封夥連三月，家蔬抵萬金，下樓核酸，上樓搶單， 3 點搶叮咚 5 點搶盒馬 7 點搶山姆 9 點搶每日優鮮 ……都成了難忘的回憶。
疫情期間滿載送貨的騎手，2022年
在以前， “下樓買點兒東西”是城裏人最基本的碳基活動。即便是網購發達到令人髮指，但中國人對於像香菸、蔬菜、泡麪、零食、醬油這樣的“即時型消費”，以及雨傘、電池、插線板、創可貼、退燒藥、衛生巾這樣的“應急型消費”，基本不會訴諸網購，而是散散步，走走路，在周圍一公里內解決。
中國人倔強堅守這一公里，要多虧城市高密度聚居下的服務網絡，樓下有小超市，拐角有水果攤， 800 米內能買到排骨土豆，晚上 11 點能買到可樂香菸。 “下樓買東西”本身不是負擔，而是生活流動感的一部分，即時零售或許更方便，但從情感上會讓人有一種“被困在家裏”的感覺。
直到口罩三年， “下樓”變成了一種可能被系統懲罰的高風險活動，中國人在不情願的情況下體驗了一把“萬物到家”。
但倒回到 2020 年 -2022 年，互聯網巨頭們對前置倉模式的 “萬物到家”普遍缺乏信心，原因是兩個差等生 每日優鮮 和 叮咚買菜 的財報十分 勸退。常年患有 ADHD 的電商巨頭們注意力被另一種新模式所吸引：由湖南草根公司 芙蓉興盛 首創的「社區團購」，它的資產投入小，履約成本低，模式更新更性感，是大廠中登 CEO 們最想追求的 18 歲姑娘。
於是，原本由興盛優選、十薈團、同程生活等創業公司混戰的小池塘，迎來了巨頭坐臉， 多多、美團、阿里、京東 先後拍馬趕來，兩年燒掉 1200 億，被輿論批爲 “跟菜販搶生意”，最終一地雞毛。其中最慘的是 滴滴 ，把 200 億扔進了一個跟主業不搭嘎的黑洞，只能苦一苦網約車司機，罵名程維來擔。
到了 2024 年，市場上只剩下多多買菜和美團買菜還在堅守，而 GMV 其實也遠未達預期 —— 2025 年多多買菜市佔率 60% ， GMV 也只有 3000 多億，說好的萬億規模呢？
社區團購式微的原因之一，出在 “次日達”這三個字上。 “次日達”讓平臺履約成本大幅下降，但它本質上還是一種“計劃式購物”，這種超過 24 小時的等待在疫情期間還能接受，常態化後只能普通網購坐一桌，對越來越想即時滿足的顧客來說： 這邊抖音剛給我 7 秒鐘一次的刺激，那邊你告訴我下單一瓶快樂水要 86,400 秒後纔到？
巨頭們顯然不會一棵樹上吊死，尤其是擁有最後一公里運力的御三家。以美團爲例，王興曾在 2021 年的報告中講過 [2] ： “我們堅信，零售行業的終局是萬物到家。”爲此，福建人佈局了三條路線：社區團購模式的 「美團優選」 、自營即時零售模式的 「美團買菜」 ，以及平臺即時零售模式的 「美團閃購」 。
當 “次日達”的第一條路線走不通時，走即時零售路線的後兩條路卻越走越寬。
美團閃購和美團買菜先後在 2018 年和 2019 年上線，都是主打 30 分鐘到家，前者走的是平臺模式，幫線上商家賣貨和配送，鼓勵傳統商超入局，同時大力推廣新興的閃電倉；而後者是自營模式，其品牌資產可以回溯到 2017 年的掌魚生鮮和 2018 年的小象生鮮，選品開倉庫存配送都是自己一把抓。
王興爲此做過多輪調兵遣將。美團閃購業務負責人肖昆於 2020 年上任，一直穩定至今，彙報給 S-team 成員、核心本地商業負責人王莆中；而美團買菜人事變動略頻繁，負責人先後換過辛崇陽和張晶， 2023 年底年由在快驢業務上做出成績、更熟悉供應鏈的王若衝接手，並隨後改名爲 ”小象超市“，直接彙報給 S-team 成員、食雜零售板塊負責人郭萬懷。
美團小象超市線下店，北京
兩條路線都經歷了反覆試錯，並最終形成了一種雙輪模式： 平臺型即時零售負責把更多品牌和門店拉進來，自營前置倉負責把高頻、高確定性、高履約控制的部分喫進去。兩者都在革傳統 “遠場電商”的命，把倉庫建進了城市的毛細血管中，並由更高頻的外賣業務爲其源源不斷的流量。
這些變化掩蓋在社區團購的退潮聲中，但它們不可避免地觸發一個老對手的膽戰心驚 —— 阿里。
02. 蠶食
美團一直睡在阿里的臥榻之側，但在很長的一段時間裏，它算不上是後者最大的敵人。
作爲全網最會講金句和最會懟阿里的企業家，王興給阿里製造過不少麻煩。但本地生活畢竟只是阿里疆域的一隅，外賣對核心的淘天電商有戰略價值，但份量沒那麼多。阿里最大的敵人一直是那個銷聲匿跡隱身幕後的黃錚，後者用了 10 年左右的時間拿下了中國電商市場 20% 多的份額。
2014 年，阿里和京東兩家公司的 GMV 總和就佔到了中國電商行業總規模的 90% ，但到了 2023 年，阿里的市佔率下降到了 33% ，京東則不到 20% ，剩餘的部分被異軍突起的拼多多、抖音和快手搶走。之後拼多多進入瓶頸期，抖快電商也增速放緩， 5 家公司最終達成了某一種微妙的平衡。
而在阿里京東疲於應付地平線上的敵人時，美團在後方正在穩步地向萬億市值邁進。
這是一筆很容易算的賬：在大戰爆發前，美團在外賣市場的份額爲 70% ，統治地位超然。由於競爭力烈度的下降，美團純外賣 UE （ Unit Economics ，單位經濟模型） 一路提升，而根據券商的估計， 2023 年已經達到 1.2 元 ， 2025 年初達到 1.5 元 ，如果沒有新的競爭對手，終局可以摸到 2 元 / 單 。
在 2025 年一季度的財報會上，王興給外賣業務定出了 1 億單 / 天 的目標，按這個口徑來算，美團外賣年利潤可以達 365*1*2 ≈ 700 億 人民幣。同時，美團到店板塊也可以穩定貢獻 200 億左右利潤，而假設美團每年花在新業務上的淨投入（虧損）是 100 億，那它的利潤天花板就是 700+200-100= 800 億 。
800 億的利潤，已經能跟阿里和多多坐一桌。 而具體給多少倍 PE 估值，市場也有相對一致觀點。
由於外賣本身是高頻、剛需的流量入口，以外賣爲底盤， “高頻帶低頻”，酒店、旅遊、出行、零售等業務都有增長空間。再加上 70% 的份額，市場在非極端熊市的背景下通常會給 PE 20 倍以上，這樣美團市值的錨點可以做到 800*20= 16000 億人民幣 ，摺合下來就是 2000 ～ 2500 億美金 左右。
更重要的，一旦美團在即時零售領域打通，市場會對這塊新業務單獨估值：假設美團能把 70% 的外賣份額延續到即時零售市場，同時市場整體 GMV 達到 1 ～ 2 萬億，那資本市場極有可能單獨給這塊新業務 500 億美金 以上的定價 ——這意味着美團總市值天花板，是有可能超過 3000 億美金的。
3000 億美金，是隻有騰訊和阿里才抵達過的山巔，是拼多多都未曾摸到過的 Golden Line 。
一個不容易被注意的事實是：即時零售由於需要最後一公里的運力，要養大量的騎手，而且這些騎手通常都是 “私有運力”，而不是傳統快遞網絡那樣的“公有運力”，因此有入場券的玩家只有兩個半——美團、阿里和半個京東，拼多多和抖快電商連上桌的資格都沒有，競爭格局是遠優於傳統電商的。
可與之類比的是直播電商。 當年， “看直播刷視頻購物”被普遍認爲是一種小衆需求，業界認爲其 GMV 天花板爲幾千億。而這個領域玩家也只有兩個半 ——抖音快手和半個淘寶，京東，多多同樣上不了桌。但到了 2025 年直播電商 GMV 飆漲到了 7 萬億，抖音電商的規模已超過了淘天的一半。
有切膚之痛的阿里，面對閃購市場的新變化時，一定會有不一樣的思考。更何況， 閃購本身就在衝擊阿里傳統的電商地盤。
美團閃購是一種雙輪模式：作爲平臺型即時零售的美團閃購是在 “做寬” ，匯聚百萬級的社會商家，解決一般需求和長尾需求；作爲自營前置模式的小象超市是在 “做深” ，重資產投入，負責把高頻的部分喫進去。 兩者結合，美團等於做了一個 “近場版淘天” ，一點一點切入原本屬於電商的品類版圖。
淘天的重要性毋須多言。一組數字說明一切：淘天在阿里 2025 財年（截至 2025 年 3 月 31 日）經調整的 EBITA 是 1962 億元，佔整個阿里集團的 113% ——換句話說，阿里其他業務全加起來貢獻了集團的 -13% ，是虧錢的，需要淘天不斷來輸血，而這個數字再往回推幾年還更大。
當然，即時零售並沒有瞄準淘天品類的全部，只是其中一個特定的切面 ——高頻、高時效、低決策成本的品類、那些不會在電商平臺上貨比三家翻評論看買家秀的東西、那些需要滿足“ 30 分鐘送達 ”的東西。但這部分需求如果從傳統電商平臺手中流走，大概率是永遠不會再回來。
儘管阿里手上有全國第二大的即時配送運力，但此前更多依靠餓了麼、盒馬和淘寶小時達等業務線各自爲戰，這種分散結構在面對中央集權、統一調度的美團時會天然打不過。同時，淘寶的打開場景其實一直以來都是稀疏的， 如果高頻的外賣始終跟淘天割裂，阿里的舊船票是登不上閃購的新船的。
京東的處境跟阿里不同，但面對的也是一樣的戰略困境，王興看到的東西劉強東也一定看到了。因此，面對又一次對自己基本盤的蠶食，面對又一個可能崛起爲超級巨頭的敵人，阿里和京東其實都已經別無選擇了，打這場仗，不是喫飽了沒事兒幹，就是單純想來內卷，而是的的確確爲了生存。
最後 京東率先發難、阿里大軍跟上、美團被迫接客 ， 而苦盼消費券已久中國老百姓，終於等來了一個羊毛和柳絮共舞的春天。
03. 得失
在中國，大型商業帝國的老闆們最終都會悟透一個道理 —— 有時候，錢花出去纔是自己的，留在公司賬上的則不一定。
在流浪地球的某個瞬間，馬雲可能也想清楚了 —— 市場從來不獎勵“擁有”，而是獎勵“相信”。 這個世界有很多公司的市值低於重置成本、低於淨資產、甚至逼近賬上現金，投資者對它們毫無興趣，因爲賬上的錢沒有在關鍵的時刻變成阻斷敵人進攻的彈藥，只是凍在資產負債表上的遺產。
問題想清楚了，那剩下的就是到了各位老師最熟悉的環節 —— 燒錢 。以 2025 年 2 月 11 日京東高調宣佈進軍外賣爲起點，到 2026 年 3 月 25 日市監總局轉載《外賣大戰該結束了》一文爲終點， 在 400 多天的時間裏，京東阿里美團三家合計已經燒掉了至少 1700 億人民幣，平均每天 4 個多億。
這個數字即便是在這片早就習慣了各種大戰的土壤上，也多少有些駭人聽聞了。 2011 年千團大戰，燒了 70 個億； 2014 年網約車大戰，燒了 500 個億； 2016 年共享單車大戰，燒了 300 個億； 2020 年社區團購大戰，燒了 800 個億 ——它們加起來的總和，大概能跟這輪即時零售大戰的投入等量齊觀。
外賣大戰中的爆單盛況
在人民羣衆喜迎消費券從天而降的同時，參賽的三位主力選手也拿到了各自的記分牌。
美團全程被迫應戰。此仗事關生死，王興和管理層一邊向監管喊話，一邊在戰術層面做了能做的一切，表現可圈可點，但代價是財報上的觸目驚心： 2024 年美團盈利 358 億， 2025 年美團虧損 233 億，防守的成本接近 600 億，而核心的外賣 UE 從 2025 年初的 1.5 元，一度下跌到虧損 2 元。
每單虧 2 塊錢肯定不是常態，但由於阿里最終攻下了外賣市場大約 40% 的份額，美團不再享有之前的統治級地位， UE 重回 1.5 元之路變得漫長遙遠，美團在公開的表述也變成了 “中長期看，外賣單均 UE 能回到 1 元 ” 。 這意味着在短期內，美團邁向 3000 億美金市值的道路，被塹壕阻擋在了索姆河前線。
所以王興在財報會上的那句 ”不惜一切代價贏得這場競爭”，聽起來豪邁，但也包含無奈。
京東算是及時止損。劉強東打響第一槍，騎電動車送外賣以示決心，但在目睹了另兩家開着虎式坦克進場後，電門一扭迅速脫離戰場。 2024 年京東新業務板塊全年虧損 28 億，到了 2025 年這一數字變成了虧損 466 億 ——儘管這裏麪包含了京喜、海外業務等，但京東在外賣上的淨投入也不會少於 300 億。
林總在《大決戰》裏的經典臺詞是： “問題是我準備了一桌飯，來了兩桌客人，這飯怎麼喫？” 京東在這場大戰中面臨的問題是一樣的，但東哥最終沒有像彪哥那樣全線南下死磕錦州，而是用一筆尚能接受的學費，拿下 10% 份額，繼續留在即時零售的牌桌上，保存實力，靜觀時變。
這三家裏，阿里是付出代價是最大的。
阿里在財報裏，沒有單獨披露外賣的虧損，但根據券商的測算以及阿里 CFO 的透露，阿里在去年 7-9 月大戰最激烈的時候單個季度投入，大約是 350 億，而算上 2 季度的 100 億和 4 季度的 270 億，阿里在 2025 年的 3 個季度裏至少投入了 800 億的資金。
800 億的付出，也的確拿來了想要的結果：阿里拿下 40%+ 的外賣市場份額；淘天的打開率也有效地被高頻的外賣激活 —— 2025 年 4 月淘寶 DAU 爲 3.75 億，不僅比前一年小幅下滑，還被拼多多超過，而到了同年 8 月，淘寶 DAU 已經增長到 4.31 億。
在這場豪賭中，阿里贏下了諸多標籤，可能是 “豪橫” 、 “瘋狂” 、甚至 “偏執” ，但唯獨不是 “內卷” 。
內卷的本質，是大家都知道沒未來，只是爲了活着而不得不繼續卷，比如很多低端製造業，誰都賺不到錢，但誰也不敢停。但這種場景不適用於阿里，無論是阻擋敵人崛起，還是守住電商腹地，或者是參與「重構用戶獲取商品的路徑」、拿下下一代電商入口的入場券，阿里都有 100 個理由來 All-in 。
在經歷了長達四年的 “調整”後，阿里還能有如此的動員能力和戰略決心，這在一定程度上超出了很多人的預期；而重回京東作戰一線的劉強東，其實同樣需要這一仗來提精氣神兒，可惜只能像玄德一樣感嘆“只恨財力不足”，反而成了阿里參戰的引路人，前期也幫阿里消耗了美團不少的彈藥。
說句玩笑話，馬老師該送東哥一副對聯： “上一課指一路緣分啊，扶一馬送一程謝謝啊！”
04. 增量
400 天， 1700 億，這場密集的火力投放也爲中國零售行業砸開了第三條通路。
在過去的數十年裏，中國零售業走過了三段路 。第一段是傳統零售，交易發生在 " 地方 " 。 你的消費世界跟你的腿一樣長，你能買到什麼取決於你願意走路走多遠，或者開車開多遠。這個時代的零售天花板，是開得足夠多、貨備得足夠全、價格足夠便宜的大型商超，沃爾瑪就是集大成者。
隨後 電商時代到來，交易發生在 “遠方” ，貨物的供給被全國化，物理距離失去意義，東莞的商品送到新疆也不過數天，日本的藥妝送到武漢也不超過一週。電商平臺由此成爲巨頭，憑藉龐大的商品類目和逐年提升的履約能力，從線下社會零售總額里扣出一個超過 20 萬億 GMV 的電商海洋。
“地方”和“遠方”共存了十年後，即時零售大戰又帶來了新變化，交易似乎又重新回到了地方。 但這個“地方”已經不只是大型商超、便利店和小區門口的夫妻老婆店，而是一張由平臺、算法、騎手、本地商家和前置倉共同編織的本地履約網絡，覆蓋半徑三到五公里，響應時間 30 分鐘。
當外賣、咖啡、紙尿褲和充電線可以在同一筆訂單中被送到家時， “計劃消費”和“即時消費”、“傳統電商”和“本地生活”之間的牆就開始模糊了。馬雲 2016 年說： “電子商務本身正變成一個陳舊的概念，未來 30 年將會迎來線上線下、物流數據供應鏈相結合的新零售。 ” ——現在看這個預測的速度還是保守了。
而過往那些燒錢大戰一樣，人們的生活也被資本大戰所重塑。電商改變了中國人購物的方式；外賣改變了中國人喫飯的方式， AI 大戰改變了中國人搜索的方式，而即時零售也可能會改變中國人等待的方式 ——對相當一部分商品，消費者可能很難再心平氣和地接受“預計 2 ～ 3 天后送達 ”了。
一個萬億級的即時零售市場誕生了，這是由一羣盟友、敵人和追風者們共同推動而成。
美團、阿里和京東燒掉了 1700 億的賬面現金，但它們開啓了一個只有三家 “獨享”的市場，缺乏近場運力的拼多多、抖音電商、快手電商只能望洋興嘆；美團如果能拿下即時零售 50% 的份額，其在外賣上損失的市值極 大可能被彌補；阿里在暫時解決了後院起火的問題之後，也能騰出更多精力來跟字節騰訊打 AI 的最後決戰。
所以，在 2026 年的初夏， 互聯網公司的老闆高 P 們舔舐完傷口，謀劃着下一場戰役；便利店的員工們在納悶爲何店裏的可樂銷量在下滑；消費者抱怨平臺發的券少了許多，猶豫是不是下樓買更划算；而開頭的那位安徽張老闆，正在籌劃在閔行區開出下一家閃購倉， “趁回本快再幹它一家”。
每個人都活在時代的某一個切面裏，他們共同建構了彼此的下一種生活。
[1] Meituan/Alibaba/JD Annual Report
[2] ‘It's been an expensive year’: Meituan counts cost of China's delivery wars, FT
[3] China’s food-delivery war has no winners,經濟學人
[4] Beijing summons JD.com, Meituan, Alibaba’s Ele.me as food delivery feud heats up, 南華早報
作者：戴老闆
調研：史悠綺/張澤一
編輯：魯舒天
責任編輯：戴老闆