矛盾曾毓羣：賭性、工程思維與世界第一的誕生

文 丨 曹冰

編輯 丨 宋瑋

曾毓羣是個謎。讓人琢磨不透。

有人說他溫文儒雅，脾氣好又有度量；也有人說他乖戾焦慮，喜怒無常、性如烈火。有人說他的管理，舉重若輕 “垂拱而天下治”，也有人說他 “管理上一塌糊塗”；有人評價他是個高瞻遠矚、極富戰略眼光和定力的智者，也有人說他就是個普通人，取得今日之成就 “只不過選對了一個大單品，押對了一條大賽道”。

無論怎麼被評價，有一個事實誰也無法忽視：他創建了寧德時代。

而寧德時代這家公司，越是深入觀察，越會發現它同樣充滿 “矛盾”。它把 “賭性更堅強” 掛在牆上，卻又偏執地推崇工程方法與理性主義；它說自己 “還是創業公司，是八十斤重的嬰兒”，卻已多年穩坐全球冠軍；它一邊講修己達人的東方智慧，一邊講第一性原理的科學精神；它要求每個人 “活在當下，把基本功練到極致”，又要求每個人 “立志高遠，充分發揮想象力”。

萬事萬物皆是矛盾體。這世上大概不會再有第二個曾毓羣，也不會有第二個寧德時代。今天，我們試着從曾毓羣其人出發，解碼寧德時代的精神內核——探析這家公司何以既能抓住時代機遇、又能穿越行業週期，最終長成今天的寧德時代。

2011 年，寧德時代註冊成立。最初的四間生產廠房是租來的，最初的幾十個人的辦公室同樣也是租來的。不過從開業的第一天起，曾毓羣的辦公室裏掛的一直都是 “溥博淵泉”。

那副外界更廣爲人知的 “賭性更堅強”，則是源於他和他的師父張毓捷（Mike，寧德新能源公司董事長、寧德時代公司終身榮譽董事長）的一次討論。

有一天，Robin（曾毓羣）跑到師父的辦公室聊天，指着牆上掛的 “賭性堅強” 那塊匾問 Mike，“你爲什麼覺得自己賭性堅強？什麼樣的把握下你纔開始幹？”——這其實更像是兩個創業者在探討戰略。

Mike 回答 “做一件事起碼要有 50% 的把握。”

Robin 說 “那你的賭性也不怎麼堅強——一件事我有 20% 的把握就做了，賭性其實就是基於五識（知識、常識、見識、膽識、賞識）做判斷，開始是 20%，做着做着變成 50%、70%……”

那天，兩個人還討論總結出來了投資事業的三條鐵律：第一，市場要足夠大；第二，要有相鄰技術（Adjacent technologies）；第三，技術的進入門檻要高。

討論完 Mike 說，“還是你的賭性更堅強一點。”

創始人的 “賭性”，決定了這家公司的發展戰略乃至命運前景。

時間軸撥回到 2010 年前後，新能源汽車行業還面臨着的是巨大的不確定性。全球新能源汽車仍處於示範期，政策依賴性強，市場規模有限，技術路線未定，客戶接受度、充電基礎設施，電池成本、壽命、安全可靠性和製造一致性，每一個都是問題黑洞。

這場賭局的難點在於，它不是一次下注就結束。2010-2013 年要賭政策和市場會不會啓動；2013-2015 年要賭三元還是磷酸鐵鋰路線，是方形硬殼還是軟包、圓柱路線；2016-2018 年要賭國內乘用車和國際客戶會不會真正放量；2019-2020 年要賭疫情和經濟壓力會不會改變能源轉型大趨勢；2021-2022 年要賭材料劇烈波動和產能急速擴張的雙重壓力下，能繼續保持成本和供應鏈韌性；2023-2024 年要賭儲能、海外本地化和全球客戶會不會成爲第二增長曲線；2025-2026 年要在 TWh 級規模上賭從單一產品進入生態和系統能力的全球競爭。

所以說賭性堅強，不是賭一次政策紅利或者市場爆發，而是連續押注能源轉型、電動化、儲能、全球化和多技術路線。它的難點是未來尚未清晰可見時，就敢於投入巨量資源在研發、產能、供應鏈、人才和組織建設上。“企業不可能等所有變量都確定後再行動，因爲那時機會已經被別人佔據。” 曾毓羣說。

2011 年成立寧德時代；2013 年押注三元和鐵鋰並進的方形硬殼電池路線；2018 年上市成功並啓動海外建廠；2019 年起頂住現金流緊張、疫情防控、經濟波動、原材料價格暴漲等壓力瘋狂擴張產能；2020 年實現高鎳三元突破，能量密度從 150Wh/kg 提升至 250Wh/kg 以上；2020 實現 CTP/CTC 結構創新；2022 年推出鈉電池；2023 年，從電池公司轉向零碳戰略，開始大規模押注儲能業務；2024 年全面升級產品矩陣，歐洲三家工廠落地；2025 年全面擁抱 AI，換電業務全國開花，港股上市；2026 年佈局 4000 座換電站網絡，全球產能突破 1000GWh。

都 “賭” 對了。但如果只看到賭性堅強，就容易誤讀寧德時代。

CATL 脫胎於 ATL 進入動力電池領域，優勢是團隊有豐富的鋰電經驗，但挑戰和問題更加明顯：團隊的經驗只侷限在消費電子小電池，車規級動力電池的客戶標準、質量追溯、變更管理和可靠性要求上比前者要高出幾個量級。不只是寧德時代，全球範圍內的所有電池公司在車規級大電池的研發和製造方面的經驗都幾乎爲零——真正的 “摸着石頭過河”。

寧德時代創業初期，內部基礎知識不足、經驗主義橫行、工程方法不夠系統等問題層出不窮又循環往復，用曾毓羣的話說就是 “自己創業兩次，一個 ATL，一個 CATL，感覺上就是從一個 ‘混亂’ 到另一個 ‘混亂’。”

在那個特斯拉還在用松下的筆記本電腦電池（18650 圓柱）做動力的年代，整個行業都是在摸着石頭過河。但動力電池又是高安全責任、高可靠要求、高一致性製造、高成本壓力和強客戶綁定的系統產品。一個微小的錯誤乘以產能放大，就是客戶事故、品牌損害、產品召回、產線浪費、成本失控和喪失市場機會，也有可能是滅頂之災。

“公司過去比較小，大部分人都沒做過電池，缺乏相關基礎知識和專業技能，只好憑以往經驗決策，然後不斷試錯，快速補救，這就是經驗。靠着這一點，我們過去還算是取得了一些成績。” 曾毓羣在一封內部信中說，“但經過這幾年的發展，我們已經有一定規模，在新能源行業裏，每個企業都想往上走，沒人願意出局，那怎樣才能往上走？”

曾毓羣給出的答案是 “一是我們的思維方式要改變，要克服經驗主義；二是我們的行爲方式要改變，要推崇工程方法。換句話說，我們要從過去的感性做事轉向今後的理性做事，提高做事準確率，爭取一次性把事情做對。”

當公司從小規模走向世界級規模時，經驗主義的成本會急劇上升。這意味着團隊不能把經驗當技能，把感覺當知識，不能把上一次的成功當成下一次正確的保證。“否則，大家繼續拍腦袋、憑經驗，企業早晚會出問題。”

工程方法是什麼呢？曾毓羣講話給出的定義很清楚：在應用基本知識、數據分析、數理統計、數學模型、仿真技術等基礎上得出結論，並據此決策和行動。同時，不僅是研發，工程思維也要延伸到安全、質量、生產製造和流程等各個領域。工程思維的本質是承認複雜系統不能靠經驗感覺長期取勝，而是把風險前移，把問題顯性化，把結果可驗證，把組織動作標準化。

2025 年寧德時代電池全球銷量 661GWh，產能 772GWh，在建產能 321GWh。這樣的規模下，任何微小的不一致、流程漏洞或質量波動都會被巨大的基數成無數倍的放大。世界級龍頭不是隻靠敢賭成爲世界級，而是靠工程思維讓龐大系統穩定運行起來。工程思維不是保守，而是組織在高風險行業中生存的基本法。

賭性堅強如果沒有工程思維約束，就很容易變成曾毓羣最不希望看到的：擴產可能變成產線浪費，技術路線變成盲目押寶，產業鏈佈局變成資源錯配，創新變成概念堆疊，高目標變成組織透支。所以他說 “要一邊敢抓機會，一邊要用工程方法、基本功和流程把機會實現。”

所以寧德時代的成功不是單靠某一種文化氣質，而是靠兩種氣質互相約束和修正：敢賭未來，並且靠工程化兌現未來。敢賭未來，是在行業早期、增長斜率抬升、國際化、儲能、多技術路線和零碳生態中敢於持續出牌；工程化兌現，就是用科學精神、工程方法、技術路線、產品路線、質量安全和流程管理把每一次出牌落地。

如果沒有賭性堅強，就會在趨勢尚不清晰時猶豫；如果沒有工程思維，就會在趨勢已經兌現時失控。賭性讓戰略有攻擊性，工程讓執行有準確率；賭性讓人敢打硬仗，工程保證硬仗能打勝。

吳凱在 2002 年加入 ATL，接到的第一個任務就是從無到有地組建開整個鋰電池行業先例的安全測試，20 多年後，如今已是中國工程院院士、寧德時代首席科學家的 “老吳” 回憶那段經歷時還是會唏噓：“做穿釘（針刺）實驗，自己拎着錘子、抓把釘子，拿幾塊電芯就到樓頂去了，把電芯一擺，一紮，就像過年放鞭炮沖天猴一樣，‘啪’ 電芯就飛到樓下去了——還好樓下沒人。”

“爲什麼扎釘子會冒煙？爲什麼會起火？爲什麼會短路？‘爲什麼’ 研究地多了，實驗做地多了，就搞懂了。”

這也許是寧德時代賭性和工程思維雙重基因的另一類體現。今天，這家公司能夠製造出這個世界上最好的電池，離不開像 “老吳” 這樣的一代又一代工程師們的 “爲什麼” 和 “做實驗”。

在公司內部，曾毓羣一直都給自己的定位是 “技術商人”。不過他又強調，技術商人首先應該是一個優秀的工程師。

在 2026 年一場關於科學精神的演講中，他開宗明義：“今天我希望能從一個工程師的角度，與大家分享寧德時代是如何看待技術和創新的。”

寧德時代的根，是工程師精神。曾毓羣說他的想法 “從未動搖”：“我們不盲目追逐所謂最新的、最大的或是最流行的東西。相反，我們誠實地面對問題，尊重自然規律，並嚴格地驗證結果。”

2009 年的時候，美國阿貢實驗室發佈富鋰錳基材料，號稱是當時所有鋰電正極材料能量密度的 2 倍以上，這讓當時普遍押注三元和鐵鋰路線的中國鋰電行業非常緊張。Robin 判斷富鋰錳基材料在多次循環後，結構可能會坍塌成尖晶石結構。於是請當時還在大學任教的師弟歐陽楚英教授幫忙驗證。“歐陽教授從第一性原理出發模擬計算，三個月後證實了我的判斷。緊接着又讓他模擬計算三元材料，三個月後我們堅定了高鎳三元路線——技術路線就明確下來了。”

“這些決定企業命運、乃至影響國家一個產業成敗的路線之爭的，靠的正是 ‘認知決定選擇、基本功決定認知’” 的工程師精神。”

那如何纔算一個合格的工程師？

曾毓羣認爲應該至少具備三點：“有科學精神，要執着於證僞”：“當一個工程師設計一個產品時，他們會認爲產品本身是正確的，可能會逐漸對真相視而不見……所以只有證僞才能讓你更接近真相”“在寧德時代，當有人提出一項新技術，我們的第一反應不僅僅是興奮，更多時候我們會問，在什麼條件下它可能會出錯。”

2016 年國家出臺政策，給予燃料電池汽車大額購車補貼，商用車率先放量，當年銷量突破千臺，外界認爲燃料電池汽車進入實質市場化階段。這在寧德時代公司內部引起很大的擔憂甚至 “恐慌”，很多工程師懷疑 “是不是押錯技術路線了，公司還有前景嗎？”

在一次開會的時候，曾毓羣從物理學和化學最底層原理出發，論證了這個技術路線不會成爲主流。所以他要求大家要崇尚 “simplicity（設計求簡）” 和 “獨立思考”：他嚴厲反對工程師團隊 “人云亦云”“作爲圈內人爲什麼會被外界 confuse（迷惑）？因爲沒有獨立思考，不知道關鍵在哪裏，也不願花功夫研究，結果只能人云亦云。” 所以他要求 “back to the original，憑第一性原理做獨立判斷，不要被外界的概念和噱頭牽着走”“一聽國家可能支持某條路線就動搖，說明大家沒主見，根源在於知識、常識、見識不夠。”

2025 全年，中國燃料電車汽車銷量 7797 輛。

2014 年，中國新能源汽車銷量開始起飛，當年增速三倍以上，動力電池成爲一塊難求、被車企哄搶的香餑餑。大量資本熱錢開始湧入，一時間電池公司遍地開花，行業裏幾倍、十幾倍高薪跳槽司空見慣，成百上千萬的期權、股票大派送也不稀罕，一夜暴富彷彿就在眼前，人心開始浮躁不安。

這個時候，曾毓羣站出來對工程師團隊說，大家要有 “五識” 修養——知識、常識、見識、膽識、賞識。他說 “很多人都認爲市場上機會多，但這個行業是真不容易做，賺錢很難。不少同行搞來搞去，最後都不見了。”

“工程師最重要的是靠見識做判斷”，“見識分成 vision 和 insight。vision 就是視野，把握住事物的大方向；insight 就是洞見，抓住事物的優勢或特點。兩者缺哪個都難成事。”

最後他總結說 “許多人都看到新能源汽車的方向，爲什麼跳進來後有人賺錢有人賠錢？因爲見識 insight 不一樣。如果想要繼續在新能源行業做，CATL 不一定是最好的選擇，但一定是最好的選擇之一。”

2013 年，中國動力電池公司約有 40 家，經過三年的瘋狂擴張，這個數字在 2016 年達到 200 多家。到 2025 年全年，有裝車記錄的只有 52 家，其中前 10 家合計市佔率 94%，中小廠商持續出清。

不過，工程師精神雖然可以解決技術問題，但侷限也同樣明顯，“只對技術有興趣，卻對產品、項目、成本、市場、財務缺乏感覺。” 曾毓羣總結了三點：

一、單純的工程師精神容易陷入到爲了搞技術而搞技術的自我感動中而無法自拔，忽略了把技術轉化成產品和商品。“公司過去比較小，……靠這種工程師式的埋頭苦幹，公司確實取得了一些成績。但當規模擴大、走向世界級競爭時，光有技術熱情遠遠不夠。”

“不能變成產品的技術是沒有價值的，是研發資源的嚴重浪費，要把技術變成產品”，“只走技術路線、產品路線還不夠，還要走商品路線，要讓產品在成本上有競爭力，否則太貴了，客戶買不起，客戶買不起，我們就不可能有發展。”

二、不能着眼於 “三大路線” 全局，往往止步於技術路線。在公司內部，曾毓羣反覆講 “三大路線”：技術路線、產品路線、商品路線。“技術路線再好，也是賣不到錢的，還要有產品路線，即安全可靠性、可生產性；這些都做好後，還得有個商品路線，即成本、價值等能不能被市場接受。市場不接受，就不能成爲商品，就換不回喫飯的東西。”

三、只埋頭畫圖、不抬頭看市場，脫離實際應用，看不見客戶。曾毓羣列舉了過去幾個工程師的典型失誤案例，設計 Pack 卻不瞭解整車框架和扭轉工況，導致箱體開裂進水；設計電箱沒考慮客戶實際吊裝方式，引發氣密性問題。由此他指出很多人犯了 “做產品只是以交付爲導向，而不是以應用爲導向” 的錯誤，“一個和客戶脫節的工程師，再紮實的技術功底也會栽跟頭。”“一個不懂成本、不懂客戶和市場的工程師，做出來的技術可能很漂亮，卻未必有市場競爭力。”

這些教訓，正是寧德時代要把工程師升級爲 “技術商人” 的現實動因。

尊重客觀規律、嚴格技術驗證、把產品做安全可靠，是工程師精神保障的前三個環節，而技術商人要完成的，正是從產品到商品的關鍵一躍。

在談到 CATL 爲什麼能在起步較晚的形勢下，超越歐美日韓公司成爲世界龍頭的時候，歐陽楚英（寧德時代研發體系聯席總裁、21C 創新實驗室常務副主任）給出的答案是 “跟日韓比，我們更努力；跟歐美比，我們有豐富的產業化經驗。”

“更努力” 的是工程師的奮鬥精神，“產業化經驗” 則曾毓羣口中的 “技術商人” 的市場化能力。這可以說是對工程師思維的超越：技術不是目的，讓技術創造商業價值纔是目的。

那麼什麼是技術商人？曾毓羣給出三條標準。

要看重 “差異化” 和 “溢價”。他說 “做不做一項業務，主要看產品有什麼差異化、能不能給客戶提供獨特價值。” 他要求 “一定要在市場端拿到溢價，包括技術溢價、質量溢價、品牌溢價”。把技術優勢轉化爲市場溢價，是技術商人的看家本領。

如今已是研發體系聯繫總裁的趙豐剛，分別是 ATL 和 CATL 兩家公司的第一個研發負責人。2002 年的時候，他特別想買一臺進口實驗設備，不貴——7 萬美元（當時摺合人民幣近 60 萬元）。供應商談了好幾輪，每次老闆（曾毓羣）都是咬咬牙，還是捨不得。“沒辦法，當時工資都不能按時發。” 後來曾毓羣找到趙豐剛說，如果能把主銷的一款 680 毫安時的電芯容量提升到 750 毫安時，就同意買。“我在公司泡了兩個多月沒回家，成了。”

也是那一年，曾毓羣說未來要建一棟樓專門做研發中心，“大家覺得是一件異想天開的事情”，五年後（2007 年），ATL 松山湖研發中心落成。四年後還在租來的辦公室裏，曾毓羣說 CATL 要建一座 20 層樓的研發中心的時候，“大家就不覺得是在吹牛了。”

在成立十五年後，這家公司已坐擁寧德、溧陽、上海、廈門、香港、慕尼黑六大研發中心，兩家國家級研究中心和一家 21C 創新實驗室，包括近千個博士在內的 2.3 萬研發力量，累計研發投入超 1000 億。

如何用好這巨量的資源與投入，絕對是個考驗功底的事情。

有一年曾毓羣在京參加民營企業家座談會，聽來一個故事，大意是重慶朝天門碼頭有一個挑夫（棒棒軍）覺得整天挑東西太累，就去買了一張彩票，希望中獎後就不用當棒棒了。由於經常光膀子幹活，他就把彩票藏在扛活用的扁擔裏。開獎之後，他發現自己竟然中了大獎，欣喜若狂，覺得自己再也不用靠扁擔謀生了，一激動就扔到嘉陵江裏。最後發現，彩票是放在扁擔裏的，兩個都沒有了。

此後，談技術研發佈局，曾毓羣經常用 “扁擔” 和 “彩票” 來比喻。“在佈局研發時，‘扁擔’ 和 ‘彩票’ 都不能丟！”

扁擔是什麼？“‘扁擔’ 是我們當下喫飯的傢伙，是必須保住、必須做精的現有產品和核心技術。”

所以，曾毓羣口中的 “扁擔” 是企業賴以生存的飯碗。“一方面，先把現在的產品做得更加完善，更有競爭力。這是我們喫飯的傢伙，一定要保住。” 在他撰寫的《淺談研發佈局》裏，他點明瞭寧德時代的 “扁擔” 都有哪些：“目前正在做的鋰離子電池、凝聚態電池、鈉電池、鈣鈦礦電池以及其它新型鋰電池等，這些是已知的，是在前人基礎上的精益求精，有些是老扁擔，有些是新扁擔。”

挑好扁擔，關鍵在 “精益求精” 和 “做出區隔”。曾毓羣說：“從實際情況看，我們的 ‘扁擔’ 還不夠紮實，比如 SEI 膜，研究一二十年了也沒完全搞清楚。” 所以他對研發團隊提出明確要求：“我們要更加努力，把技術、產品做到極致，跟別人有區隔。鋰電領域相關的基礎研究，原理也要最清楚最透徹。”

挑好扁擔，還意味着甘於深耕、把一件事做到世界級。在研究院設立 “琅琊榜” 解決前端難題時，曾毓羣說其中一個好處就是 “能幫公司把扁擔做好”——這些難題 “是我們 ‘扁擔’ 裏的老問題”，解決它們能助力公司擴大 “獨佔區”（人無我有）和 “優勢區”（人有我優），提升市佔率。 他鼓勵那些 “喜歡做深耕的，就在 ‘扁擔’ 上多下功夫，把產品做到極致。”

爲什麼扁擔絕不能丟？因爲它是公司的生命線。曾毓羣警告：“產品一旦同質化，市場競爭就會淪爲價格競爭，很容易一哄而上又一鬨而散”。挑夫把扁擔扔進江裏，就斷了謀生的根本；公司若丟了扁擔、丟了核心產品的競爭力，再大的體量也會轟然倒塌。所以他反覆強調 “要把現有產品做得更完善、更有競爭力。”

“扁擔” 保的是當下，“彩票” 賭的就是未來。所以曾毓羣說 “同時在可能帶來顛覆性的關鍵科技上做好預研，多買幾張 ‘彩票’。” 彩票，就是那些尚不確定、卻可能改變遊戲規則的前沿方向。

買彩票的智慧，在於 “備而不用”。在和研發團隊座談時，曾毓羣說 “做技術做到備而不用纔是最成功的。” 他批評 “很多技術人員總想做出一個東西后就馬上賣”，認爲 “真正厲害的人或公司都是練好 ‘十八般武藝’，卻把各種武器放在架子上，然後隨着市場的需要、形勢的發展，不斷有新招式亮出來，這纔是研發的力量。”

所以用曾毓羣自己的話說，就是 “我對研發要求很高，要能領先競爭對手不止一代兩代三代，而是要四代。”

買彩票也是對探索更高層次創新的佈局。曾毓羣把科技創新分爲三個層次：打破科學認知邊界是最高層次，工程技術及應用的突破是第二層次，對已有技術的改良提升是第三層次。他認爲 “寧德時代過去大部分是第三層次的創新”，把已有產品做得更安全、性能更高、成本更低、更易量產。但他又要求 “敢於探索更高層次創新，做出具有顛覆性的技術和產品”。買彩票，本質上就是爲更高層次的突破押上提前量。

一手挑穩喫飯的 “扁擔”，一手攥緊通向未來的 “彩票”。看懂了 “扁擔” 和 “彩票” 的邏輯，就知道爲什麼寧德時代在 2021 年投入 40 億元創立 21C 創新實驗室，也清楚了這家公司設立三層研發體系的用意。

最上層的 21C 創新實驗室負責前沿基礎研究和下一代電池研發，包括固態電池和電解質、鋰空電池、鋰金屬負極、新型正極材料和電解液、未來 Pack 系統等這些研發週期動輒 5-10 年甚至更長時間的項目。

中間層的 CTR/研究院負責應用研發，其中 EVC（電芯開發部）負責 1-3 年電芯開發、BSD（電池系統開發部）負責當前 Pack 設計。

最下層的產品開發部負責工程化，直接對接車企客戶，做量產方案、工藝、交付。

“通過在 ‘扁擔’（當下領先）和 ‘彩票’（將來領先）上的研發佈局，持續創新，我們不僅要實現技術的當下領先，還要將來領先，差異化滿足客戶需求，引領行業高質量發展。否則，產品一旦同質化，市場競爭就會淪爲價格競爭，很容易一哄而上又一鬨而散。”

整個新能源汽車行業的從業者都知道，即使是在電池市場最內卷的時候，曾毓羣都是最反對打價格戰的，寧德時代也是把價格咬的最死的一家供應商。這種底氣，就來自於做好 “扁擔” 的同時，對手裏的 “彩票” 又足夠又信心。

只有扁擔沒有彩票，公司會在技術換代時被顛覆；只有彩票沒有扁擔，公司就會先餓死。所以，對於公司來說，既要有把已知做到極致的耐心，又要有向未知大膽下注的勇氣，兩者缺一不可。

“扁擔” 與 “彩票” 的辯證最終落到人身上，就是讓合適的人去做合適的事。曾毓羣鼓勵大家找到讓自己一生都 “樂此不疲” 的事——“喜歡做深耕的，就在 ‘扁擔’ 上多下功夫，把產品做到極致，因爲看到自己做的產品裝進車裏大賣會很有成就感；喜歡做前沿研發，就在 ‘彩票’ 上多下功夫，因爲探索未知領域會很興奮。” 他強調 “你要對自己真誠，遵從內心真實的選擇，挑扁擔也好、買彩票也好，都要立個長志、專注深耕。”

今天，“凌晨十二點的寧德時代總部大樓依舊燈火輝煌” 已經成爲行業段子，但殊不知這個傳統是在二十年前就打下了。ATL 創業早期，團隊成員在下了班之後不是做實驗就是研究專利文獻，很少有十一二點之前回家的。而當時所在的東莞白馬還很偏僻，所以每天半夜或凌晨，曾毓羣就會開着公司僅有的一輛廣本雅閣把 “兄弟們” 挨個送回家。

從創業至今，曾毓羣稱呼公司的同事，都是 “兄弟們”。

每次談到他對兄弟們的期望時候，曾毓羣總喜歡打兩個比方：

“有一盤菜叫雞蛋煮火腿。對於雞來說，給了一個雞蛋，那叫 involvement（參與）；對於豬來說，給了一條腿，叫 engagement（投身）。” 雞貢獻一個蛋，參與了，但沒傷筋動骨，隨時可以抽身；豬貢獻一條腿，投身了，再無退路，與這件事生死與共。他希望大家不只是給個雞蛋，而是給條腿。“對於公司和工作，如果大家都能夠 engagement，那麼公司幸甚，個人幸甚！”

另一個是他看到馬雲說的一段話 “……如果你靠別人的鼓勵才能發光，你最多算個燈泡。我們必須成爲發動機，去影響其他人發光，你自然就是核心。”

他非常感概，對團隊說：“No pain no gain。一個人輸和贏，最後就是看對自己夠不夠狠、心胸夠不夠大、夠不夠堅持。成功人的胸懷都是被委屈撐大的，沒有受過委屈、折磨，是不會成事的。唯一能依靠的就是自我激勵，讓自己成爲發動機並對自己高標準，嚴要求，不管別人講什麼，不曾壓力有多大，不管目標有多難，都不忘初心一如既往地堅持奮鬥、堅持創新。希望大家堅定目標，持續激勵自我、激勵團隊，勇挑重擔、敢打硬仗，一起創造更大成績，贏取事業最終勝利！”

創業以來，公司員工從不足百到破萬用了 5 年，破 5 萬用了 6 年，破 10 萬用了 1 年，破 18 萬用了 3 年。營收從幾乎爲零到破百億用了 4 年，破 1000 億用了 6 年，破 3000 億用了 1 年。如此迅猛的發展速度下，Robin 最焦慮的就是 “兄弟們”。

一、成長速度太慢。“我焦慮的就是兄弟們進步不快，兄弟們跟不上公司的發展節奏和公司全球擴張的速度。”

二、基本功不紮實、缺乏獨立思考與創新能力，遇到問題只會等待指令。“我現在做董事長對不對？很多技術問題還是得插手很多，兄弟們的基本功和想象力不夠。……很多項目技術、設計方向遇到很多問題，兄弟們自己的主意不夠，靠我們這些老傢伙給他出主意，項目成功了，又覺得他很牛……”

三、短視心態普遍，看重短期收益，缺乏長期奮鬥的事業理想。“大家股票漲了，覺得我能拿到股票挺好，就有點搭順風車的感覺，這是個錯誤想法。”“兄弟們的短視，這是我最不喜歡的。現在很多兄弟們，其實基本上是打工心態，今天賺錢在這裏做，明天不知道到哪裏去，就是無志者常立志。”

曾毓羣感概 “我也教了很多年，也很失敗！” 所以在他親自撰寫的文章《滄海橫流，方顯英雄本色》裏，他說：“讓膽小的人退卻吧！讓搭順風車的人下車吧！……真正的奮鬥者要努力學習、主動學習、快速學習、隨時隨地用心學習，而不是等、靠、要。”

雞蛋和火腿是態度問題，那麼燈泡和發動機講的就是動力問題，也就是自驅力。

缺乏主人翁精神和自驅力，是讓曾毓羣最爲憂心和感覺 “力不從心” 的地方。而 2020 年公司內部發生的一件事，則更加重了他這份無力感。

由於技術升級，產線上淘汰掉一批設備。按照慣例，會通過中介買家作爲二手設備賣給二三線電池廠。本來簡單明瞭的一件事情，卻因爲需要幾個部門之間協調運作出了問題，在長達近一年的時間裏，幾個部門互相推諉扯皮，郵件蓋了幾十層樓，設備硬是放在庫房裏生鏽喫灰。直到曾毓羣親自下場督辦，設備才賣了出去，但價格比一年前貶值了一多半。

曾毓羣感概 “部門之間衝突不斷，有功勞就搶，有責任就推，事不關己高高掛起，萬事找老闆，老闆拼命推，團隊原地不動……”

這一年的標誌事件是，特斯拉上海工廠落地，寧德時代成爲其供應商引發行業轟動。從這一年起，這家公司將迎來股價和業績的雙重狂飆。

也是這一年，整個公司經理級以上有 400 多人，有權向老闆（曾毓羣）彙報的總監/部長級有 40 多人，也就在當年，曾毓羣說 “有些人已經一年見不到一面了。”

今天，以上兩個數字分別是 5000 人和 500 人。

靠什麼去制約、推動、激勵這些中間力量？繼而再讓他們去制約、推動、激勵這 18 萬員工？也許只能寄希望于越來越多的 “火腿和發動機型員工” 了。

“雞蛋和燈泡型員工” 的工作態度就是曾毓羣在公司內屢屢批評的 “差不多先生，做事不認真、馬馬虎虎”，得過且過，做事錯漏百出。“怕犯錯誤，不敢擔當，還愛推卸責任，事情搞砸了後會說，‘這個不是我的錯，是這個部門或者那個部門的錯’”；做事動力的來源是向外求，“很多人是喜歡得到別人認可。這是很辛苦、很短暫的。”

他打比方說：“要讓女朋友認可你，你得想盡辦法讓她高興，哪天她臉色突然不好，你還以爲自己做錯什麼。就好像今天曾毓羣來表揚你做得好，你可能會高興，但這並沒有改變你做的東西好不好的事實。”

而 “火腿和發動機型員工” 則 “會勇於承擔，會全身心投入去做，想盡一切辦法把事情做成。” 他們的動力來源是向內求，“是一個自我激勵的人。自己把標準定的很高，自己經常對自己不滿意，從而不斷鞭策自己往前走。” 曾毓羣 “希望大家內在的自我激勵至少要佔到 80%-90%，這樣你的力量纔會非常大，就會成爲真正的奮鬥者。” 這就是寧德時代奮鬥者文化的內核。

爲什麼需要奮鬥？當年寧德時代創業時，曾毓羣判斷 “消費品市場裏成長斜率比較平，而進入汽車及儲能市場後，成長的斜率可能是現在的三倍以上，非常快”。 在這樣陡峭的賽道上，“差不多先生” 和 “燈泡” 根本跟不上節奏 ，“突然發現自己遠遠跟不上，快被拋棄了”。只有全身心投入、自帶動力主動加速的發動機，才接得住三倍速的增長。

“汽車行業正面臨着大變局，我們希望的是在這場變局中，做出世界一流的創新科技公司。在人的一生中，這樣的機會非常少有”“如果你感覺自己只是一個螺絲釘，沒關係，我們可以做一個世界級的螺絲釘” “等發現自己做的東西是全世界最好的時候，也不需要別人表揚了。”

曾毓羣認識到，“CATL 發展的很快，其他企業要十年才能走完的路我們基本壓縮成了三年。……快速成長帶來了不良狀態，一些部門忽視實際需求而過度自我膨脹，大量招兵買馬導致人員臃腫，機構重疊，流程繁雜，效率低下。”

“既然發現了問題就要解決問題。” 曾毓羣開始動手了，他說必須打造 “能進能出、能上能下” 的機制。

寧德時代公司的 “老人” 們評價 “老闆” 幾乎出奇的一致：“老闆是個非常重感情，講義氣的人。” 對於跟他時間越長的人，越能容忍和包容。

不過這一兩年來，整個公司內部開始有了一些 “奇怪” 的變化。員工們忽然發現，很多在公司裏幹了十幾年的元老們，那些位高權重又身價豐厚的部門一把手們，開始只是保留職級和待遇，而部門部長則換成了職級、資歷和年紀都小很多 “手下小孩”。

“讓能奮鬥的上，不能奮鬥的下”，職級資歷和手中權力倒掛，是把一潭死水攪動起來的好辦法。

寧德時代的創始人之一黃世霖總結公司爲什麼成功，有三點：一、持續創新；二、努力工作；三、以 “客戶是上帝” 的態度服務好客戶。

這第三點，可能是外界最爲不認同的。

在公司裏每每談到客戶關係的時候，曾毓羣經常說到一個詞叫 “賄賂客戶”，但此賄賂一定不是彼賄賂（商業賄賂）。

和項目經理們座談時，曾毓羣說 “我們不是以價格，而是以價值 ‘賄賂’ 客戶，通過對客戶本質需求的洞察，重構我們的解決方案，讓客戶驚喜。” 他認爲 “現在汽車行業百年未有之變局，有時候連汽車廠都不完全清楚方向在哪裏，所以客戶給出的規格要求不見得都像 Bible 一樣不能更改。”

他舉了個例子：“比如有個客戶要買模組，我在充分了解需求後告訴他 ‘你需要的不是模組，而是又好又能幫你省錢的 Pack。’” 再比如，不同客戶有不同需求，“豪華車客戶對成本不敏感，就加快充、增里程、延質保——就像是買咖啡，另花一點錢加奶、加糖後，喝到的就是一杯又滑又香又甜的咖啡”。這種在客戶原始需求之上給出超出預期的更優方案，正是以價值 “賄賂” 的具體形態——客戶拿到的不是他要的那杯黑咖啡，而是一杯讓他驚喜的、更香甜的咖啡。

價值 “賄賂” 的背後，是和 “價錢” 的根本區分。曾毓羣說 “價錢是客戶付出的，價值纔是客戶得到的。” 他批評很多人 “一跟客戶談就只談價錢，談得很痛苦”，主張 “通過一些創新的想法、做法，引導客戶去關注創造更高價值上——談起來不就會容易些”。一味在價格上讓步，是廉價的討好；在價值上讓客戶得到更多，纔是高級的 “賄賂”。在他看來，寧德時代要拿的是 “技術溢價、質量溢價、品牌溢價”，而不是靠降價去乞求訂單，這就是 “價值賄賂” 與價格戰的分野。

“價值賄賂” 最高明的一招，是從技術上 “賄賂” 客戶——把客戶的技術人員變成你的 “同盟”。曾毓羣說 “在 convince 客戶時，大家最好還能夠從技術上 ‘賄賂’ 到客戶，就是說你要讓客戶的工程人員清楚什麼纔是好電池，讓他變成這個領域的專家，那你說他會不會支持你？”

他還以爭論電芯標準化爲例：2010 年前後，特斯拉開行業之先使用小圓柱電池做汽車動力，全球大多數車企出於跟風心態和供應鏈管理慣性，“希望全世界的電芯都做成標準化小電芯以便 ‘apple to apple’ 比價錢”，但曾毓羣判斷 “這個根本不是產品性能和成本的 ‘甜蜜點’” 就和客戶爭論了很久。當時公司很多人勸他按客戶要求做就行了，他卻說：“立場不能大於是非，技術要能助力客戶商業成功，明知道客戶做法有問題而不去爭取，纔是對客戶不負責任。”

此後行業的發展態勢證明他是對的。今天，動力電池主流容量區間在 100Ah-200Ah，大容量單體電池除了自身內阻更低，充放電性能更優之外，組成系統上優勢也更明顯：簡化系統結構，降低 Pack 成本；提升 Pack 能量密度和空間利用率；熱管理更高效，提升安全性等。

這是一種智慧的關係經營。你不是去塞紅包給某個人，而是用自己的專業幫客戶提升認知、成爲內行。當客戶真正懂得了什麼是好電池、好方案，自然會從內心認同你、支持你。這種 “賄賂” 不但合規，而且讓客戶感激；它建立的不是利益輸送的暗箱關係，而是基於專業與信任的檯面關係。

用價值、技術 “賄賂” 客戶的終點，曾毓羣認爲是 “超越客戶期待”：“讓我們把超越客戶期望作爲每一個人不懈的追求。”

同時強調 “管理客戶期望的前提，是要能透過客戶期望找到他背後的真實需求。其中有個誤區，就是大家經常會把滿足客戶期望當成了滿足客戶需求。如果我們對客戶的期望未做判別，或者判別不夠嚴密，直接當成需求處理，就會一番辛苦折騰後， 做出了客戶不需要的產品，最後的結果就是雙輸！”

同時，“提到管理客戶期望，很多人會認爲就是要降低客戶期望。” 曾毓羣一針見血地指出 “降低客戶期望本身就有問題，客戶對你的期望降低，就意味着你的競爭力在減弱，未來你被替代的可能性就越大。這是企業以自我爲中心的表現，歷史上這樣做的企業基本上都很難長久，我們要時刻自我警醒！所以，管理客戶期望的目的不是降低客戶期望，而是從客戶期望中找到客戶的真實需求，助力客戶高效地實現商業成功。”

“客戶成功了，我們纔可以長久地生存下去。” 怎麼做？“結合客戶需求，充分發揮我們的專業性，綜合當前技術成熟度、安全可靠性等多種因素，支持客戶用更安全、更低成本、更快速的手段去實現。”

2021 年，中國新能源汽車市場突然爆發，當年走出了 1.5 倍的增長曲線。對於 CATL 公司來說，哪怕早在幾年前就在產能、供應鏈提前做了佈局，但面對車企雪片一樣飛來的訂單，還是措手不及。公司內部，過去嚴重程度到項目事故的 “交付 delay（交付延遲）”，成了稀鬆平常。“傲慢” 也在從當年開始成了外界扣在 “C 公司” 頭上的一頂摘不去的帽子。

當年在寧德時代公司內部 “時代心聲” 論壇上，一則帖子徵集對客戶傲慢態度的案例，下面的 “金句” 高票當選。

“我不是早就跟你們說過了嗎？”“我們以前就是這樣的，寧德也是這樣的，你去問我們老闆！”“這怎麼會是我們的責任呢，肯定是你們產品的問題導致的。”“我現在就是沒產能，現在就得這麼安排。”“這個我不知道，這不歸我管，這個沒辦法……”“我們就是行業標準，標準怎麼寫我說了算，你不懂！”“我做鋰電行業十幾年不用你來教。”

曾毓羣開始反思。

“今年以來，客戶滿意度出現較大下降，更嚴重的是，最不滿意的多數爲大客戶。爲什麼我們在 ‘以客戶爲中心’ 的道路上漸行漸遠？是因爲能力不夠、標準有漏洞，還是其它？”

“有人認爲我們是中國新能源企業中的佼佼者，我們很多人自以爲是執鋰電的牛耳者。……說的多了，自己就也當成是真的了。於是乎很多人放鬆了，懈怠了，開始坐等客戶上門來找我們要電芯。”

“有問題不可怕，不知道問題是問題纔可怕。比如客戶來審覈，按照我們的標準，有些問題不是問題，而按照客戶的標準就是問題。客戶有世界級的技術、產品和服務，他們對供應商的要求也是世界級的標準。所以不是因爲彼此標準不同，而是因爲我們對自己要求低。”

曾毓羣給出的藥方是戒傲慢、存敬畏、保持謙卑。“請大家心存敬畏、保持謙卑，時刻牢記自己供應商的身份，要在技術、質量、交付等方面持續滿足客戶差異化需求，真正超越客戶期望。”

2000 年 ATL 成立的第一個春節前夕，大客戶摩托羅拉提出一個非常苛刻甚至是 “無理” 的要求：電芯要 85 度烘烤 4 小時不脹氣。“除夕夜那天晚上，我和 Robin（曾毓羣）還在廠子裏做實驗。” 趙豐剛回憶當年爲了滿足客戶需求，這個團隊是如何拼的：“一組實驗要 4 個小時才能出結果。到晚上十一點， 廠房部 的同事說要貼封條回家過年了，Robin 還說再等一等，還要兩個小時出結果。”

“我們最終突破了這個技術門檻，拿到摩托羅拉的認證。”

如果給曾毓羣口中的高頻詞做個排序話，這十個字應該和 CATL 的行業地位差不多。

曾毓羣說 “練好基本功，才能更好地發揮想象力。” 這個 “才能” 道破了兩者的關係——不是並列，而是因果。沒有基本功的想象力，不是創造，而是空想；不是洞見，而是迷糊。

他在《淺談研發佈局》裏講，有員工提出想多看看前沿研究，他非常鼓勵，但緊接着潑了盆冷水：“但沒有基本功去 Judge 的話，只會更迷糊。” 他把這個道理上升到認知論的高度：“認知決定選擇，選擇決定成敗。認知不是你從街上聽來的，或者從書上看到的，而是練好基本功後判斷出來的。”

兩次創業之所以選對了技術路線——ATL 避開圓柱、方形而選聚合物軟包，CATL 避開燃料電池 “氫經濟” 而堅持鋰電池，靠的不是靈光一現的大膽想象，而是 “閱讀大量專利文獻後判斷技術可行”、“從第一性原理出發做了大量實驗驗證”、“早在 2002 年前後就跟大學合作研究過燃料電池” 後的判斷。想象力射出的箭能不能中靶，取決於基本功這張弓有多強。

練好基本功是多麼重要，兩家公司的創業者們是體會最深的。

2000 年 6 月，入職後工號 51 的趙豐剛到成立半年多的 ATL 找工作，總裁陳棠華親自面試。期間總裁的一句話讓面試者差點一口水噴出來，“你看我們造的電池能正常充電。”

趙豐剛心想：“這不可笑嘛，哪有電池不能充電的？”

這個創業團隊對電池的理解就是這麼淺薄，技術力量那是相當薄弱——“沒有一個懂電池的，甚至沒有一個學過電化學的，只有我還沾點邊，學化學的。”

直到他見到了曾毓羣。公司創辦幾個月的時間裏，這個自稱 “連電池是什麼都不知道的”“學造船的”，啃下來了 350 多篇鋰電池專業的論文和 170 多篇專利，在中國鋰電行業尚屬於空白一片的年代，這些文獻基本上都是全英文的。

“在研究了非常多資料後，才真正搞懂電池原理和技術是怎麼回事。之後就是藉助這些知識準備，我們才攻克了很多技術難題，做出了有一定競爭力的產品。” 曾毓羣說。

回到面試現場，決心讓趙豐剛留在這家只有 20 多人的小公司的是，陳棠華和曾毓羣一本正經地對他說：“我們要做世界一流的公司。”

練好基本功了，就可以發揮想象力了。

這個先後順序背後，是曾毓羣對 “快與慢” 的理解。寧德時代創業初期，他判斷 “當鋰電池一旦擴展到汽車及儲能市場，成長的斜率可能是現在的三倍以上。在這樣陡峭的增長裏，最危險的不是想象力不足，而是基本功跟不上。” 所以他要求大家把目標定高、把基本功練紮實，因爲只有底子厚，才接得住三倍速的增長，也纔有餘力去發揮想象、抓住機會。換句話說，基本功決定了你能承接多大的想象力，基本功不穩，跑得越快摔得越慘。

這也是爲什麼 2016 年中國新能源汽車市場結束了連續兩年的 3 倍增速開始放緩，2019 年甚至出現負增長的時候，曾毓羣反而感謝市場降溫、新能源遇冷，“感謝上蒼給了我們重新審視個人基本功、公司基本功的機會”。

練好基本功，不是一句空泛的口號，它是可以被拆解成一項項可練、可考、可問責的具體能力。

技術層面，基本功是工程的硬功夫。曾毓羣說 “不管是什麼客戶的產品，作爲汽車級的、儲能級的應用，永遠不變的要求就是性能、安全性、可靠性。做好 DFMEA、PFMEA 等就是我們每個人的基本功。” 工藝技術、設備技術、售後監護、FA、數據分析、自動化、以及 BMS 技術、測試技術、統計技術、可靠性技術，“也是永遠不變的關鍵的技術競爭力”。

運營層面，基本功是 “用確定性求勝於不確定性” 的能力。面對鋰電行業封裝形式、化學體系、市場需求的層層不確定，曾毓羣給出的答案是 “通往不確定性的一定是確定性，而最大的確定性是我們自身的基本功。” 他要求各部門先想清楚 “到底應該具備怎樣的基本功”，必須日拱一卒去練就這些真功夫。

他拿開車舉例子：會開車，熟悉交通規則是司機的基本功，但這是低層次要求；高一點的是知道什麼時候哪裏會塞車，下雨了哪條路會積水，能夠動態地把握路況；“更高一點的類似我對自己司機的要求——你開車的時候，我能睡着。” 纔是真正的高手。

管理層面，在《城堡不能建在沙子上》，他痛批 “差不多先生” 和 “交卷心態”，列舉審覈漏看保密條款、成本分析照搬舊數據、配方比例輸錯等案例，強調 “天下大事，必作於細”，“如果我們的基礎工作不紮實，猶如在沙子上建城堡，即使建得再高再美，坍塌都是必然的。”

個人層面，他鼓勵年輕人 “對自己狠一點，要求高一點，這樣成長才會快一點”，“要成爲某個領域的專家，需要練習一萬個小時，這個過程很辛苦。” 他舉例說，某同事三四年前剛開始搞濫用測試（Abuse）時非常痛苦，經過幾年積累把整個系統研究得很透徹，先後參與國內標準乃至國際標準的制定。——“這就是做世界級螺絲釘的過程——堅持做一件事，把這件事做好。在細分領域堅持把一件事做到世界級水平，整個公司的水平就有了達到世界級的基礎。”

對於一家科技公司來說，基本功是安全邊界，想象力是增長空間；基本功決定能走多穩，想象力決定了能走多遠。基本功不足，就不敢也不會想象，想也是瞎想。

想象力的起點，是獨立思考。所以曾毓羣鼓勵 “每個人有自由之思想、獨立之精神”，他強調做判斷要 “back to the original”，回到事物本身去看它到底有什麼優勢或特點，逐漸培養獨立思考的習慣。

“先關注的事情不一樣，結果就很不一樣。做項目一定不要被客戶的說法設限，被傳統的做法設限。”

想象力是持續創新的保障。在《可持續創新》一文中，他把創新定義爲 “改變原來的思維模式和做事方式”，強調 “當下產品的生命週期太短，靠一招打遍天下的時代早已結束。我們需要快速學習，練好基本功，發揮想象力，才能持續不斷地創新”。想象力不是少數人的專利，而是 “隨時隨地可以創新——產品、生產、經營、管理、組織、制度、流程，處處都能改善。” 他甚至提醒 “創新還能避免文化的僵化，而文化的僵化對一個企業是毀滅性的。”

寧德時代創辦時從一個黃世霖口中的 “三無（無人、無地方、無產品）公司” 到三年後（2014 年），營收就破 30 億元，超過當年近一半的 A 股上市公司；一年後直接破百億元，這個比例接近 90%；兩年後動力電池問鼎全球第一；一年後飛速過會上市；三年後市值破萬億，股票解禁，催生出數不勝數的百萬、千萬、億萬富翁；四年後港股上市，催生出更加數不勝數的百萬、千萬、億萬富翁……

當絕大多數人都在享受和沉浸在這突如其來的、如烈火烹油般的狂歡盛宴的時候，少數人卻越發地心懷憂慮。

據曾毓羣回憶說，寧德時代創建約莫兩三年的時候，張毓捷憂慮地對他說：“CATL 是一個剛生下來的 baby，不過就已經八十斤重了。很危險，因爲養不活，很容易死掉。”

自那以後，“80 斤巨嬰” 就成了曾毓羣的口頭禪。“巨嬰” 既是他對自己最嚴厲的提醒，也是對寧德時代這家公司最清醒、也最反覆的自我定位。

2017 年，寧德時代營收第一次突破 300 億元，並遞交上市申請。一股躁動不安的氛圍在公司內部悄然蔓延開來，所有人都嗅到了財富將至的氣息， 心底怎麼都按捺不住那份蠢蠢欲動的浮躁。

曾毓羣開始站出來 “敲打” 這種氛圍了，他說 “我們還是一家創業公司。四五年前 Mike 說 CATL 已經八十斤重了，現在是八千斤、八萬斤了。”

“爲什麼我們還能生存呢？其實都是泡沫——因爲現在電動汽車還不能跟燃油汽車競爭。” 他的邏輯是 “一個新產品推到市場上有多難——最好是它的性能是現有產品的二倍，價錢是現有產品的二分之一，這樣才能跨過消費者的習慣。”

雖然在那個年代，電動汽車製造商們依舊陷在 “賣一輛虧一輛” 的泥潭裏，但很顯然，當年的新能源車無論是價格還是性能的競爭力，都不能和燃油車分庭抗禮。更何況這一年不足百萬的銷量，還是在國家鉅額補貼的情況下。

2017 年，中國汽車市場新能源車整體滲透率雖然比上一年增長了近 1 個百分點，但也只有 2.7%，而在全球範圍內看這個數字只有更加可憐的 1.3%。

所以，曾毓羣覺得寧德時代不僅僅是任重而道遠：“從現在到 2020 年，是一個非常重要的考驗期。CATL 能不能真正成爲一個可持續發展的公司，關鍵就在這幾年。” 甚至還很危險：“這個 ‘八萬斤重的嬰兒’ 能不能長大成人，還是在成長的過程中就死掉，我們能不能生存還很難說。因爲要生存，到最後還是要跟燃油車拼。”

2019 年，寧德時代連續兩年登頂全球動力電池出貨第一，並且大概率會一直 “第一” 下去。外界開始把這家公司和華爲對標，追捧 “CATL 是中國的第二個華爲。”

曾毓羣又站出來給大家潑冷水了：“大家清醒一下吧，我們不是華爲！”

“華爲所處的是成熟行業的穩步發展階段，他們無論是技術、產品、市佔率還是利潤，均名列前茅。而我們處在一個新興行業的起步階段，到目前全球電動車的佔比尚不到 3%。新能源行業還要靠各國政府補貼，仍處在沒斷奶的嬰兒期。”

他剖析兩家公司的本質差異：“更關鍵的是商業模式的不同，華爲重研發和銷售，較少製造，輕資產，利潤率高。而我們製造佔據大半江山，製造是我們綜合競爭力的重要一環，電池行業的特點是市場規模大，重資產而薄利潤率，成本控制是能否成功的一個關鍵點。”

“外行看熱鬧，內行看門道，在外界熱議的 CATL 拿到了衆多 OEM 預訂單的光環背後，我們要清醒地認識到三個環節的風險。” 他提醒大家：“一是公司接下來要能保證大量的資金投入到製造環節；二是要確保未來幾年的產品能實現預期的成本下降和技術提升；三是最終還要看客戶能否按預期將產品賣掉。”

許多人看到表面的光環，但也許只有當家人才能看到危機正慢慢來臨。2019 年新能源補貼開始退坡，行業一片哀嚎。當年中國新能源汽車銷量結束長達近十年的高速增長，轉爲負增長。

動力電池龍頭寧德時代股價腰斬。

從 2015 年開始，這家公司的自由現金流始終在盈虧之間徘徊，甚至偶爾爲負值。在建工程從 2016 年的 27 億飆升到 2019 年的 200 億。簡單來說就是：頂住壓力，瘋狂借錢，建廠擴產。

2020 年，中國新能源汽車銷量結束負增長，同比增長 10%。與之相對，寧德時代當年營收 500 億元，只比上一年增加 50 億元。事後看，寧德時代在這兩年穿越了一個小小的低潮週期。

但市場沒有給這家公司更多冷靜的機會。2021 年中國新能源汽車銷量猛增到 352 萬輛，同比 1.5 倍，整個行業再次陷入狂歡季。

狂歡的還有寧德時代的股價。5 月的最後一天，市值破萬億，“寧王” 徹底破圈。六個多月後的一天，盤中開出了 692 元的價位，市場徹底瘋狂。

瘋狂的還有 “大樓” 裏的這些人，在每天扶搖直上的大陽線面前，心態是很難維穩的。這些以一股一塊錢分到原始股的人們，在整個 2021 年每天打開頻率最高的 APP 從 COME （寧德時代公司內部通信軟件）變成了同花順，” 每個收盤之後都會在心裏默默計算自己和身邊人的身價又漲了多少。”

“全部華人首富” 曾毓羣在內部很多次憂心忡忡地說，不希望公司股價漲地這麼高這麼快，“兄弟們都沒有心思奮鬥了。”

但天下大勢浩浩湯湯，已經不是一個 “寧王” 能左右的了。

曾毓羣能做到，只有樹立一個 “世界第一” 的目標，並 push 團隊不斷去突破。“巨嬰” 是對現實的清醒，“世界第一” 是對未來的執拗。這是同一枚硬幣的兩面：正因爲知道自己是隨時會死的巨嬰，才必須把目標定到那麼高—— “開始時立志不高遠，結果很難做得好。”

2017 年，寧德時代超越松下、三星、LG，在動力電池領域達到 “世界第一” 的目標。在內部開會時，他給出了自己對 “世界第一” 的定義：“通常來講，世界第一在世界市場佔有率就要達到 30% 以上。” 不過他又提醒 “目前我們國內市場佔有率是 40% 多，海外市場基本還處於 0 到 1 階段，大部分都被其他先行者佔去。”

所以從 2018 年啓動德國工廠項目，這家公司正式出海。動力領域，從 2017 年至今，世界第一，其中從 2020 年起全球市佔率沒有掉下過 30%。儲能市場，從 2021 年起登頂世界第一，2024 年之後的全球市佔率沒有低於過 30%。

2020 年，曾毓羣提出要做世界 500 強，門檻約 3000 億元人民幣——而寧德時代當年營收剛破 500 億元。即使是團隊最激進樂觀的成員，認爲“也要 5 到 8 年的時間。”

3 年之後，目標實現。

曾毓羣的目標似乎已經達到了，但似乎又遠遠沒有達到。

從創業初期做一家最好的電池廠，到科技創新公司，再到零碳科技公司，再到如今最新的做人類新能源社會的四梁八柱，而他的電池王國每年生產出來的將近 1000GWh 的電池，在他未來的帝國版圖裏只是其中的一根柱子而已。他似乎也永遠不滿足，一直在像一臺發動機一樣推動着寧德時代往前狂奔，奔向下一個目標，又下一個目標。

早些年他給自己定的目標是那句著名的 “打敗燃油車”。如今 2025 年全年的數據是，新能源車市佔率中國是 54%，全球是 23%——看來還需要再奮鬥至少五到十年的。

“更何況在飛機、船舶、機器人領域，電動化纔剛剛起步。”

除了把所有可移動的新能源化之外，曾毓羣的野心還拓展到不可移動的領域，在他的設想裏，所有工廠甚至園區，住宅乃至城市，以及頭部大國競爭激烈的 AI 算力中心，都可以通過綠色能源和零碳方案來重新改造一遍， 而他和他的寧德時代，則不僅僅是這宏大方案的設備和材料供應商，還是承建方和施工方，還是開發商，甚至還是改造完成之後的運營商。

所以外界說這家公司要建成 “新能源社會的基礎設施公司”？可能還是格局小了。

一起並肩作戰十幾二十年的創業夥伴們對曾毓羣的評價是 “絕頂聰明、勤奮好學、快速成長、重視創新、偏執技術、極具戰略眼光。” 但他們同時又說 “千萬不要神話他，他也是個普通人，一路走來也經歷了無數次的痛苦和迷茫。”

當年創業初期，曾毓羣、黃世霖、趙豐剛、吳凱、吳映明、陳元太這些人，經常在租來的辦公大樓樓頂 “吹風喝酒吹牛皮”，暢享未來願景的時候會說 “勝利大逃亡”，這是當年這家公司創業團隊的黑話之一，代表五年規劃以及個人能拿到什麼。五年之後 “大家賺點錢之後，是繼續做下去還是把公司賣了怎麼着的……也不是沒有想過。”

“結果五年之後又五年，五年之後又五年，不自覺地就走到了現在。”

題圖來源：視覺中國

- FIN -