2007年6月，第一代iPhone上市一個月前，首批iPhone觸控面板樣品在生產商宸鴻（TPK）的工廠下線。爲了這塊屏幕，TPK與蘋果聯合研發週期長達兩年，前後燒光了12億新臺幣。
TPK是電容式觸摸屏的開創者，但功能機時代，電阻式觸摸屏是主流。iPhone早期研發階段，操作流暢、定位準確、支持多點觸控的電容屏深得喬布斯喜愛，TPK得以躋身蘋果供應鏈。
但由於蘋果嚴格的保密措施，TPK的老闆江朝瑞一直搞不懂，蘋果這家“電腦公司”到底有什麼產品會用觸控屏。
直到2007年1月，第一代iPhone在Macworld大會上亮相，江朝瑞才意識到，一個新的時代正在開啓。
手握蘋果的訂單，TPK的規模與日俱增。2005年，TPK只有355名員工，到2011年底已經突破5萬[1]。從某種角度看，沒有TPK的孤注一擲，iPhone很可能會難產。
iPhone問世至今18年間，手機處理器的晶體管數量翻了40倍，鏡頭像素翻了50倍，存儲容量翻了32倍（即使是蘋果），但那塊3.5寸觸摸屏所定義的交互邏輯與用戶體驗，幾乎沒有任何變化。
當小米17系列的“妙享背屏”設計方案公開時，無論是理解還是費解的消費者其實都意識到了一個問題： 至少在交互設計上，行業內的創新已經止步不前很長時間了。
小米17Pro/Pro Max不是第一臺在背面裝屏幕的手機，卻是第一臺爲背屏設計適配了完整交互體驗的手機。
除了顯示時間、通知等實用信息，這塊3英寸的背屏可以當作自拍的預覽框，拓展了大部分主流App的交互場景，既是一塊屏幕，也是觸控交互邏輯的大幅度延伸。
小米17系列的“妙享背屏”
小米17系列開售後，最貴的Pro Max機型反而打破了今年國產手機全價位段首銷全天銷量和銷售額紀錄，在小米17系列的銷量結構中佔比超過50%。再次說明了一個道理：
用產品的人和教公司做產品的人，很可能是完全沒關係的兩個羣體。
消費電子是個參數和體驗說話的地方，產品定價會倒逼廠商在底層技術上投資，才能形成被市場接受的“技術溢價”。
和蘋果前後腳開發佈會，在對銷量影響最大的銷售首月正面交鋒，哪怕對僅僅五年前的小米來說，也是件不太敢想象的事。
超級工程
2020年，小米長江產業基金投資了一家名叫“盧米藍”的材料公司。後者主攻OLED屏幕材料，這一領域長期由海外公司壟斷。在手機市場，只有蘋果能拿到高度定製化的發光材料。
當時盧米藍已經做出了紅色發光主材的樣品，但遇到了“先有雞還是先有蛋”的問題： 供應商需要終端訂單才能量產，終端覺得不能量產所以給不了訂單。
可能是名字裏帶米的原因，在被一圈終端廠商拒絕後，盧米藍進入了小米的視野，繼出手投資後，小米又與盧米藍成立聯合實驗室，開始攻克新材料的量產。
小米-盧米藍聯合實驗室揭牌
經過兩年多的研發，實驗室成功實現了發光效率82.1cd/A的紅色發光主材的量產，在脫離進口依賴的同時取得了性能的領先，成功應用於小米17系列，使得屏幕能耗表現超越iPhone。
在兩個多小時的年度演講和產品發佈中，搭載這一新型材料的M10屏幕發光技術露臉時間不到20秒，卻能解決一個重要問題： 能耗 。
如果只是在手機背後貼一塊屏，華強北的動手能力就能做到。但小米的“妙享背屏”包含主屏幾乎所有的交互功能，由此帶來了一系列技術難題。
屏幕是手機最耗電的零部件，多出來的一塊屏幕模組會大幅提高手機整體能耗，藉助國產紅色發光主材的應用，小米成功提升了OLED面板的能效表現，避免了手機續航的犧牲。
減少屏幕能耗是節流，提高電池容量則是開源。
增加電池續航一般有兩條技術方向。 一是形態，即通過模組設計提高空間利用率，把內部空間儘可能讓給電池。二是材料，即在負極增加硅含量，提高 能量密度 。
小米的思路是“我全都要”，小米17Pro/Pro Max採用了L型疊片電池封裝設計，讓電池儘可能貼合手機輪廓，覆蓋更多空間。
小米系列的L型封裝電池
異形電池由於模組設計非標，形狀不規則，量產難度非常大。蘋果曇花一現的12寸MacBook產品線就出於輕薄的訴求，採用了異形模組方案，內部空間幾乎被電池填滿，堪稱工業藝術品。
MacBook 12的內部設計
在材料環節，“往石墨負極裏摻硅”一直是行業主流做法，但硅材料在充放電過程中會膨脹收縮，膨脹率最高300%（碳材料爲16%），極容易破碎和粉化。
經過多次充放電循環後的硅負極
由於硅在理化屬性上的先天不足，主流大屏直板機電池的硅含量一直不高。小米在新機型中採用了球形硅負極方案，壓縮了硅材料的顆粒度，將硅含量做到了16%，大幅提高了能量密度。
得益於材料和形態兩個環節的同時突破。小米17Pro Max的電池容量高達7500mAh，是字面意義上的行業天花板水平。
很長時間裏，輿論對“高科技”的認知集中在科研專利的獲取。但在精密製造這個語境下，能不能量產，良率有多高，反而是難度更大、含金量更高的複雜命題。
如果只生產一塊L型電池，大部分電池廠商都能做出來，但這樣的電池只有“展示”和“彙報”的功能，除了浪費工程師的精力，幾乎沒有任何作用。
既要大規模標準化量產，又要控制生產成本，材料配比和模組結構怎麼微調，需要產業鏈上下游反覆試錯改進。小米的L型電池首次試產時，良率一度讓人看不到量產的希望，經過反覆的工藝改進，才實現穩定量產。
小米11Ultra和小米Mix Flip都採用過相似的方案
換句話說，“妙享背屏”看上去是心血來潮的產物，但實際上是全面屏替代實體按鍵，摺疊屏帶來全新交互邏輯後，對手機交互邏輯的全新探索，是一個連貫的過程。
另一方面，小米在背屏研發過程中突破的創新技術，也能借助龐大的產品線實現技術的“平臺化”，讓研發成果不斷複用。
小米17系列發佈恰逢蘋果踩爆牙膏，但無論是120Hz的刷新率，還是iPhone首次“破5”的電池容量，似乎都是在安卓陣營的步步緊逼下，對自身長期短板和市場表現的應激反應。
貌似一蹴而就的成功永遠有跡可循。小米17系列看似突兀的背屏，承載着10億元的開發成本，5年上千億的研發開支，和一家公司對創新能力近乎偏執的追逐。
直面代價
2020年小米十週年演講，雷軍一口氣講了四個小時，用代表性的仙桃口音罕見承認小米芯片研發“走了一些彎路”，講起蘋果和華爲時說， “我承認我不如他們，大家同意嗎？至少我今天不如他們。”
雷軍在小米十週年主題演講
時值小米營收突破2000億，成爲歷史上最年輕的財富500強公司，手機業務全球前三，在印度持續保持第一，在歐洲取得了第二[3]，經營指標蒸蒸日上。
但向前一步，蘋果、三星、華爲三座大山橫亙在面前，一個是消費電子市場的圖騰；一個是產業垂直整合的典範，一個是中美科技競爭中被託舉起的旗幟。每一個都是小米的榜樣，也都是令小米窒息的對手。
如果小米只想成爲一家經營健康、回報穩定的消費電子公司，那麼小米創業十年的成績堪稱商業奇蹟。但翻開商業史，和描摹高科技產業歷史座標的那些名字相比，小米取得的成就幾乎不值一提。
抱着小富即安的心態止步不前，小米離那些榜樣的距離只會越來越遠。但僅僅靠利潤率微薄的手機和IoT產品孤注一擲，面對的失敗風險和潛在代價不可估量。
十年以降，小米向何處去？
壓力與迷茫推動了小米內部進行了創業十年集中大反思，經過長達半年多的反覆討論[3]，形成了一系列可量化的發展規劃和公司層面的集體共識。
何爲共識？它要對公司的經營決策起到牽引作用，必須清晰準確。它又要同口號般簡單而直接，不在繁複的信息傳遞中變形。小米討論的成果最終提煉成了一句話：
小米要從互聯網公司，變成一家硬核科技公司。
創業的第一個十年，小米用爆款模式和互聯網思維改變了製造業的樣貌，“互聯網七字訣”是那個時代的天道酬勤牌匾。但在硬核科技這個語境下，小米是個摸着石頭過河的學生，該啃的硬骨頭，一個都不能落下。
2020年後，小米定下了 “未來5年研發投入超過1000億元” 的基本原則，面向 自主 知識產權 的核心技術 和 面向未來的顛覆式技術 大規模投資，涵蓋多個垂直領域，最重要的有兩個： 汽車 和 芯片 。
作爲汽車工業的新兵，小米在汽車業務上選擇了和消費電子業務完全不同的研發策略，上來就瞄準電機、電池、汽車電子等關鍵技術的攻堅，實現對核心環節的掌控。
芯片領域，小米通過在邊緣芯片上積累的開發經驗，立項之初就錨定“旗艦性能”和“先進製程”兩項設計目標，在第一代產品上就投入了135億開支。
似乎命運使然，硬核領域的攻堅起步，迎來的反而是四面楚歌般的市場環境。
公開亮相的汽車業務充斥着幾乎一邊倒的質疑；祕密行進的芯片業務推動了社交媒體上充滿戲謔的迷因，2022年，兩個百億規模的投資都未見曙光，小米營收罕見下滑，公司市值更是跌倒谷底。
錘鍊一個水手的東西是他所經歷的風暴，鍛造一家公司的關鍵，始終是它在低谷中堅持的信念。不久前的年度演講，雷軍用一頁一閃而過的幻燈片，勾勒了當時的心境：
10年後，是會爲公司賬上多了幾百億而慶幸，還是會爲小米永遠失去芯片業務而後悔。
在大部分人都把票投給前者的時候，小米給出了相反的答案。
持續創新
2024年5月，經歷漫長研發階段的玄戒O1一次流片成功後順利回片，走完了研發週期的最後一步，雷軍和幾位公司高管陸續接到了工程樣機打來的電話。
伴隨玄戒O1成功點亮，小米成爲了全球第四傢俱備先進製程SoC研發能力的公司，填補中國大陸在3nm製程芯片設計領域的空白。
同一時期，小米首款量產車小米SU7開啓交付，產能不足反而成爲瓶頸。當時恐怕沒人能預料到，SU7在市場創造的幾乎所有記錄，都會被第二年上市的小米YU7打破。
按照CounterPoint的統計，2024年，小米在600美元以上的高端手機市場出貨量同比大漲55%，小米SU7銷量連續9個月超過Model 3，其中SU7 Ultra更是斬獲2025上半年售價50萬以上轎車、純電銷量雙第一。
小米“啃硬骨頭”的第一個五年，幾乎沒有人能否認，小米已經成爲了一傢俱備持續創新能力的公司。
何爲“持續創新能力”，其內核是 “定義能力” 與 “牽引能力” 。
所謂定義能力，舉個不恰當的例子，A品牌可以採購最頂級的零部件組合成產品。但B品牌可以自行規劃技術方案，指揮供應鏈完成技術實現，由自己完成技術和產品的“定義”，創造全新的用戶體驗。
蘋果的優勢有自成一家的軟件生態，有Apple Silicon壯觀的芯片產品線，也有別具一格的審美，但這些能力無法構築一家3.8萬億美元市值的消費電子公司。
定義能力是蘋果最核心的競爭力。2007年的iPhone是其淋漓盡致的體現，Vision Pro雖然市場表現不及預期，但不妨礙它是一款難以模仿、難以超越的技術傑作。
2020年後，小米不僅在汽車、集成電路、人工智能領域積累了一系列技術成果，還通過一系列產業投資，與產業上下游共同研發，帶動了整個產業鏈向高附加值環節的爬坡。
作爲高端化戰略五年的階段性成果，小米17系列集成的電池、面板、影像光學等環節的一連串新成果，便是這種“定義能力”的體現。
而“牽引能力”則是在定義能力的基礎上，對整個產業的帶動作用與影響力。
2023年4月，日經採訪了前經產省官僚古賀茂名，主題是“豐田電動車爲什麼做成這個德行”。古賀茂名一針見血的指出，豐田的最大問題是戰略的反覆搖擺：
在燃油車、純電車、混動車之間反覆不定，導致終端產品技術路線模糊，產業鏈根本不知道該往哪個方向投資。
高科技領域，終端設備始終是產業鏈創新和進步的牽引者。 只有終端廠商敢於採用超前的、大膽的甚至奇怪和費解的技術方案，才能牽引上下游的進步，形成對技術的掌控和積累。
從小米SU7 Ultra 1548Ps的馬力，到小米17Pro Max大膽的背屏設計，這些不乏爭論的技術方案，恰恰是一個產業進步的表徵。
“持續創新能力”的重點不在“創新”，而是“能力”。 構成這種能力的是4.3萬件全球授權專利，位列國內前三的5G標準必要專利，五年翻倍的研發人員規模和超過千億的技術投資。
能力的構築以產品的落地爲表徵，產品又會推動業務邊界的拓展，形成一個可持續的循環，帶動整個產業向高附加值領域攀登。
如果一個在列強雲集的賽道上創造新記錄的公司，一個以一己之力推動產業鏈進步公司是一家“組裝廠”，那麼這個世界上所有的高科技公司，或許都有點名不副實。
尾聲
年度演講中，雷軍曾這樣概括小米五年來的變化：
沒有什麼不可改變的 刻板印象 ，更不存在命中註定，持續努力，不斷成長，每個組織、每個人都有機會逆天改命。
作爲一門跨越地域與膚色的全球語言，高科技產業以智慧、汗水和常人難以理解的風險爲表達。對技術的追逐不在於報表裏複雜晦澀的指標，而關乎那些濃縮在產品規格和參數背後的精神，如何一次次激勵後來的冒險。
從2020年的迷茫，到2022年的低谷，再到2025年全面迎戰，小米五年來真正的“改變”，在於面對那些看似不可逾越的山峯，用從容和坦然的心態攀登的內心。
技術投資的巨大風險，是高科技公司纔會面對的煩惱；坦然接受這些風險和代價，也是高科技公司才能擁有的一種特權。
面前還有高聳的山峯，遠方是野蠻的風暴，只有坦然面對的勇氣，才能換來持續不斷的創新。就像詩人里爾克所寫：
我認出風暴而激動如大海。
全文完，感謝您的耐心閱讀。
參考資料
[1] TPK宸鴻，快、趕、搶，抓住蘋果，天下雜誌
[2] 一隻iPhone的全球之旅，曾航
[3] 小米創業思考，雷軍
[4] iPhone5變心？ 宸鴻爲蘋果白擴產，DGNet
[5] 一往無前，範海濤
[6] 向蘋果學習製造，美國製造體系從未外包，林雪萍
[7] The cost of building galaxies (and iPhones)，Horace Dediu
[8] China’s Foldables Sell-through Up ~50% in Q1 2024 as Book-type Sales Nearly Double，Counterpoint Research
[9] 春節手機市場iPhone遇冷，摺疊手機利潤低迷難以爲繼，天風證券
作者：李墨天
編輯：戴老闆
責任編輯：李墨天
封面圖片來自ShotDeck