2025年底，張曉文把微信名從“難民營裏的張廠長”改成了“非洲冰棍女王”。目前，“冰棍女王”正在非洲肯尼亞建立第一批100個冰棍點位和一家冰棍廠。今年她的目標是拓展至1000個點位，未來達到3000個點位。
張曉文曾擔任鳳凰衛視新聞紀錄片導演、記者，長期奔赴衝突戰亂地區和發展中國家採訪。2012年，她離開鳳凰，赴早稻田大學攻讀國際關係專業，研究中國央企在撒哈拉以南非洲的投資，尤其關注這些投資對當地社會產生的影響。2016年，她與鳳凰合作推出“龍行天下”項目並擔任總策劃，拍攝記錄中國企業海外投資案例。在這個過程中，團隊積累了三四百個中國海外投資案例，覆蓋80多個國家。
這些經歷讓張曉文不斷看到一些非洲發展的“頑疾”：很多外來的設備、資金和援助項目去了非洲，如果沒有運維、培訓、商業配套和社區連接，這些設備很容易淪爲倉庫裏未拆封的閒置貨品。
張曉文舉了一個例子：一些低收入學校曾收到過中國企業捐贈的光儲設備或冰箱，用於儲藏食物。可捐贈儀式結束後的第二天，設備就被校方賣掉了。因爲對學校來說，一套光儲能設備能換成幾千美元現金，足以覆蓋一學期的辦學開支；而單純使用這些設備儲存食物，卻不能帶來任何收益。
她想換種方式：降低參與門檻，讓儘可能多的當地人利用中國冷鏈設備開始商業實踐，並在經營規模不斷擴大的過程中自主完成能力提升。
棒棒冰就是她創造的一個場景。這個商業模式小額、高頻，能夠讓沒有太多本錢的人蔘與進來，又能夠把冷藏箱，冷鏈、光伏、儲能和數字化工具放到一個真實的商業場景中，讓當地人能夠“負擔”這些設備。
因此當張曉文告訴校方，他們提供的這臺小冰箱和配套的光儲設備能夠通過賣冰棍產生持續現金流時，各校校長馬上意識到，這套設備是生產工具，而不是普通財物。
張曉文說：“這種情況下，有的校長馬上會把設備放在辦公室裏鎖起來。”
一根棒棒冰的生意
在距離肯尼亞首都內羅畢不遠的基貝拉，一所職業學校內，大批木工、汽修專業的年輕畢業生即將面臨失業。
肯尼亞GDP已經突破千億美元規模，人均GDP也超過2000美元，在撒哈拉以南非洲中位居前列，是東非第一大經濟體。但當地經濟結構嚴重失衡，第一產業、第二產業、第三產業佔比分別約爲22%、17%、61%。工業基礎薄弱，青年失業率高達40%，即便接受過良好教育，年輕人也難逃“畢業即失業”的困境。
張曉文最初的想法是：能不能讓肯尼亞貧民窟裏剛畢業、無業的年輕人通過賣冰棍自主創業。
一根棒棒冰售價10肯尼亞先令（人民幣幾毛錢）的冰棍，即使是難民也能消費得起。這也讓冰棍在肯尼亞市場具備復購率高、單價低、毛利高、工藝簡單的優勢。但個體小商戶普遍缺少啓動資金和商業工具。張曉文說，冰棍單筆交易額低、交易頻次高、消費決策簡單、參與門檻極低，且利潤空間尚可，適合幫助小商戶形成穩定的經營流水。
冰棍生意看似模式簡單，卻串聯生產、冷藏、配送、零售、設備維修多個環節，在商業基礎薄弱的非洲落地難度不小。
產品的選擇就需要謹慎。肯尼亞街邊和基層社區缺少穩定的冷鏈，普通冰棍遇高溫極易融化報廢；而棒棒冰融化後可再次冷凍，容錯率更高。爲此，張曉文在當地搭建了棒棒冰生產工廠，同步推出了自有品牌Bonpop。
Bonpop的邏輯爲“投兩端、不投中間”。非洲下沉市場以“非正式經濟”爲主，小微商戶大多無固定門店、辦公場地，直接投放現金的風控難度極大。因此Bonpop不提供現金扶持，一端投放太陽能冷櫃等經營設備，一端供給自有工廠生產的棒棒冰等高頻剛需貨品，商戶使用品牌設備售賣品牌產品。收益分配分爲兩種模式：雙方按每日經營流水分成，或是由Bonpop統一供貨，在批發價款中逐步抵扣設備成本，商戶賺取零售差價。
更重要的是：Bonpop搭建了一個商業工具包升級體系。起步階段僅配備簡易保溫冷凍箱，小販揹負箱體就可上街售賣；經營積累一定收入後，能夠加裝遮陽傘，搭建簡易的街邊售賣點；後續可升級固定小型門店，用一平方米空間擺放冰箱，同時爲周邊流動小販提供補貨；針對無電網、電力不穩區域，還能配套光伏板、儲能電池與逆變器。
這套分級升級體系既爲普通人提供低門檻自主就業渠道，又在這個過程裏繼續提供“跳一跳就夠得着”的下一個升級機會。
當這些設備能夠帶來穩定收入的時候，項目方的設備回款纔有了真實意義上的保障。光儲設備不再作爲單純售電消費品售賣，而是轉化爲可產生持續現金流的生產工具，依靠經營流水回籠設備投入。不同配套組合回本週期各有差異：僅保溫箱約兩週回本；加裝遮陽傘約一個半月回本；單臺冰箱小型門店約4至5個月回本；搭配整套太陽能光儲設備約12至13個月回本。
這些設備大多來自中國。據瞭解，一套配備了光儲系統的完整設備，算上跨境物流與當地的落地安裝費用，總成本大約在2000美元。
這筆開支對當地小微商戶而言門檻極高，但依託Bonpop模式，商戶藉助配套生產工具持續創收，在維持設備正常運轉的同時，逐步償還項目方的設備投入。
讓當地人“負擔得起”設備，一直是個難題。在此之前，光儲設備在非洲推廣有一套自己的模式，叫做PAYGO，即通過設備裏的物聯網裝置對光儲系統進行控制，用戶無須一次性支付，而是分期付款。
但很多購買了光儲設備的家庭實際上無力持續支付借款，一旦出現斷供，設備就不能再使用。如果想要進行回收處理，設備商即便搭載定位裝置，偏遠地區設備的回收成本也遠超設備本身價值，致使該模式壞賬率居高不下。
在張曉文看來，高昂的壞賬率和維護成本，讓單純依賴PAYGO模式在當地持續推廣越來越困難。
讓設備從消費品變成“現金牛”
去年初，張曉文在肯尼亞創辦金融科技公司奧德修斯；9月，公司CTO王曉明落地內羅畢，培訓當地商戶使用他們自主開發的ERP（企業資源規劃）系統。通過ERP，奧德修斯才能夠更好地瞭解商戶的經營數據，爲後續收回投資奠定基礎。
ERP在國內商戶中的應用非常普遍，街邊每戶飯店基本都能實現線上點餐。但在肯尼亞，商戶還是依賴傳統紙幣、電話等進行管理。比如很多門店在高峯期手忙腳亂記下的賬目，到了晚上盤點時常常對不上。爲此，奧德修斯爲當地商戶提供了在線的ERP系統。
張曉文說，東非是非洲智能手機普及率較高的地區，即便是難民營裏的智能手機普及率也能達到77.4%。當地人使用傳音、三星、小米等手機，內羅畢甚至有類似“華強北”的電子產品市場。更重要的是，肯尼亞的M-Pesa（電子支付）非常普及，打車、購物、電商平臺都能用，團隊與小商戶供貨、分潤和追蹤交易，主要通過電子支付完成。奧德修斯ERP系統支持商戶通過WhatsApp下單，訂單自動同步系統、實時更新庫存，結合M-Pesa支付流水，系統可以自動完成對賬覈算。
據張曉文觀察，國際社會每年向非洲輸送大量援助物資，當下非洲最大的問題不是物資短缺，而是缺乏技術。很多援助產品在非洲，幾乎無人會用。本地人缺少系統培訓，也不清楚掌握設備操作能帶來實際收益，大量設備閒置無人使用。
在ERP培訓過程中，肯尼亞學員最關心的是到底能帶來多少實際收益，而不是產品本身。只有他們認識到，這套系統既能保障項目方收回前期投入，還能協助自身高效管理訂單、庫存，減少貨品斷貨與積壓損耗，同時積累數字信用、獲取長期扶持資源，纔會主動學習、熟練使用系統，而非將其閒置一旁。
張曉文表示，在肯尼亞初期投入的Bonpop示範點位已經在短期內實現現金流和投資回報。未來她準備將Bon－pop模式在坦桑尼亞、烏干達等維多利亞湖周邊國家、盧旺達、埃塞俄比亞，整體佈局超3000個售賣點位。
創造場景
在棒棒冰項目外，張曉文在肯尼亞支持的另一個產業是漁業。
2012年，張曉文前往日本早稻田大學攻讀博士學位。在此期間，她深入研究了非洲維多利亞湖區嬰幼兒死亡率居高不下的問題。她發現，湖區周邊的女性由於缺乏生產資料，且難以承擔捕撈等重體力勞動，往往被迫“以性換魚”。這種畸形的生存模式催生了嚴重的公共衛生危機：當地艾滋病肆虐，許多女性在懷孕時就已感染，無數新生兒也因此一出生便因母親離世而淪爲“艾滋孤兒”。
這個研究讓她在進入肯尼亞市場後，選擇了漁業作爲另一個切入口。漁業和冰棍看上去相距很遠，但商業邏輯相近：小額、高頻，也都離不開冷鏈。
維多利亞湖周邊的漁民如果當天賣不掉羅非魚，第二天早上魚就可能變質。張曉文說，如果魚被處理後放進冷藏設備，鮮魚售賣週期可以延長到約3天；如果零下18攝氏度冷凍，保存週期至少能到3周。
維多利亞湖的羅非魚大量來自箱籠養殖，箱籠往往在較深的湖中，划船過去要半小時。養殖過程中最大的風險是魚被偷。魚苗長成合格商業漁獲需要4至6個月，如果中途被偷，損失很大。通過在當地部署由光儲供電的紅外攝像頭和傳輸系統，一旦有人偷魚，信息能傳到手機上。
冰片機也是剛需。漁民通常在深夜捕魚，捕上來的尼羅河鱸魚需要放在船上的冰片包裏保溫，否則回航途中就會變質。羅非魚遠程運輸也需要大量冰片，不然魚互相擠壓，幾個小時就會壞。
張曉文說，維多利亞湖地區肯尼亞一側目前冰片機只有30多個，遠遠無法支撐當地運輸和捕撈需求；一些來自中國的冰片機又因電網不穩損壞，壞了以後沒人維修。
團隊正在做的，是與當地冷鮮魚品牌合作，爲其提供設備、資金和數字化管理系統，幫助魚的儲存、管理和銷售，減少損耗。通過接入冷鏈和數字化工具，魚在捕撈後能夠得到更好的保鮮和週轉，魚販可以用更低的成本拿到魚、更穩定地賣出。通過這種方式，一些原來只能參與“以性換魚”的女性魚販，可以獲得更穩定、更高的收入。
通過這種商業模式，中國具有性價比優勢的產品可以以商業的方式在當地紮根，當地人也能夠“養得起”更有效率的現代化設備。
這也是張曉文反覆談到“中國設備出海必須要有配套”的原因。
張曉文說，過去中國光儲設備、能源設備、商業設備出口，很多隻是純貿易，沒有運維，更談不上商業配套和社區連接。很多缺乏後續政策或銀行支持的投資項目，都會因爲配套缺失出問題。
在張曉文看來，創造一個完整的能持續產生現金流的商業模式不僅能夠爲當地帶來大量就業崗位，提高當地收入，也能夠爲中國設備的出海創造空間。
目前，冰棍和漁業項目仍在規模化早期。團隊運營的魚店爲20家，冰棍銷售點相對更多。張曉文今年希望做到1000個冰棍點位和100家魚店。更長期看，她希望三年內在維多利亞湖周邊幾個國家做3000個學校冰棍點位、至少300家魚店，範圍包括肯尼亞、坦桑尼亞、烏干達，如果可能，也覆蓋埃塞俄比亞和盧旺達。
這意味着資金壓力。她說，前20家魚店、100個校園冰棍點位的硬件採購、運維開支，主要由團隊和天使投資人承擔；若拓展至數千個點位，整體資金需求可達數百萬美元。她希望，如果國內家電、光儲設備企業願意將部分市場推廣費用、ESG投入傾斜至這類項目，可通過比單純捐贈更高效的影響力投資模式，打開非洲市場。“過去中國企業的出海以銷售產品爲主，目標是賣多少貨。但更重要的是搭建一個完整的商業生態，讓當地人認識到，用中國企業的產品能夠更快、更好地產生收益。”張曉文說。