山姆、零食店、即時零售、拼多多在爭同一筆錢丨問卷裏的零售戰爭

AI 吸走了全球資本市場幾乎所有的氧氣。全球市值前 20 的公司，80% 跟 AI 高度相關，沃爾瑪是當中極少數例外之一。

沃爾瑪沒有大模型故事，也不賣芯片，市值卻排進全球前 20。現在它市值接近 9000 億美元，大約是騰訊、阿里、拼多多三家之和；Costco 也超過 4000 億美元。

不管 AI 多發達、經濟如何坎坷，人總要喫飯、穿衣、買日用品。這是零售業的生命力。今年，山姆會員店在中國的收入有望達到 1800 - 2000 億元，比線下零售第二名盒馬高出近 1000 億，增速遠高於電商巨頭們。

去年，美團和阿里花上千億打外賣大戰，真正的目標是比電商更近的即時零售。之後美團收購叮咚買菜，阿里競購樸樸超市，都爲了把倉、店和騎手鋪到離用戶更近的地方。

外資零售商也在加速。沃爾瑪中國不再守着大賣場，開出社區店；山姆用更多門店和前置倉覆蓋更多城市；奧樂齊從上海向外擴張，靠低價、自有品牌和門店效率找增長；Costco 一個城市一個城市慢慢擴張，但也沒什麼能拖延它。

零食折扣店把仗打到一二線城市之外。鳴鳴很忙今年一季度上市，市值超過 800 億港元。兩家頭部品牌門店近 4 萬家，還在加品類，從鮮食、乳品到日用品，從商超和便利店手裏分生意。茶飲咖啡也跨了進來：古茗直接在店裏賣鮮牛奶和果汁，搶便利店的生意。

線上和線下的零售商來到同一個賽場。外資經理人、清華畢業的企業家和開小賣部起家的草根創業者做同一門生意；倉儲超市以前置倉 30 分鐘送貨、外賣平臺開實體店、零食店和奶茶店都開始賣鮮奶，還有難以歸類的拼多多——在消費升級成爲記憶之後，零售平臺都盯上了生活必需，爭同一筆家庭開支。

“零售的垂類時代結束了。線上、線下、即時零售與社區門店正在進入同一個市場，爭奪同一羣用戶。決定生死的不再是單點長板，是閉環的長度和深度。”Lyn Zhu 說。Lyn 做了近十年消費零售，從 3C 賣場、互聯網平臺、新消費品牌做到折扣零售，在幾家頭部公司管過品牌、會員和渠道增長，也自己創過業。

Lyn 討厭 “下沉市場” 這個詞，她覺得那就是 “中國的大多數”，他們構成了消費基本盤，而任何品牌都應該尊重並且盡力瞭解自己的消費者。因此她和團隊電話訪談了 257 位消費者，覆蓋一線到四線的 21 個城市；又和騰訊合作，分析 5224 人兩年內的消費行爲問卷，作爲定量樣本。

257 人電話訪談裏，消費者主動提及並強烈好評的商超，前三名是盒馬、山姆和胖東來。

盒馬和山姆的好評都來自實際體驗。盒馬開了十多年，近 500 家門店進駐大部分一二線城市，在東部甚至開到縣城，從成立起就貼着生鮮和日常生活做。山姆只進了約 30 個城市，但消費者嚮往它的商品：好質量的零食、烘焙、水果，“別處買不到”。

胖東來不一樣。15 位好評者裏，只有 2 位真去過許昌或新鄉的店。其他人的印象來自小紅書、抖音、朋友轉述、代購清單，以及長沙步步高調改後的門店，並因此有一半通過代購買過胖東來商品。

反覆出現在消費者面前的二手信息拼出一個穩定的印象——服務好、品質好、正品、良心。受訪者從沒進過店，卻能複述大量細節：標進貨價、剝爛菜葉、稱重前扣掉包裝孔裏的水、當面驗海鮮。有人進一步推論：對員工好的企業，對消費者也不會差。胖東來的良好印象已經超出超市的功能，成爲消費者嚮往好企業的一種投射。

品牌不是單靠營銷能建立的。胖東來以飛書公開具體營業數據，拆解供應鏈環節、公開毛利率。外人知道它賺了多少錢，也知道它把這些錢分給了員工。這樣的信任讓胖東來營業額從全國走紅前的 60-70 億元，增長到了 2025 年的 200 多億元。

在物資稀缺，商品供不應求的年代，零售商把貨擺在消費者面前已經足夠。現在供大於求，零售商也需要建立信任、成爲品牌。

山姆、開市客壓低毛利，重視開發產品；盒馬以大量實體店讓消費者相信送貨上門的也是好東西；胖東來業態相對傳統，重在創始人佈道和透明經營。這些公司業態大不相同，但最終都建立了信任。

“沒驗證過的品質” 不止發生在胖東來身上。訪談裏大量消費者強調自己看重品質，但喫得到、摸得着的商品，他們採用經驗判斷——盒馬的肉、山姆的零食、線下能挑的蔬菜。談到胖東來、日系便利店、零食店的安全感時，判斷交給了外部信息：315 曝光、小紅書種草、朋友推薦、博主測評，還有 “日本便利店更好逛” 的想象。

消費者把 “我看重品質” 說成自己的標準，但很多時候，他們相信的是別人已經替自己篩過一遍。零售商需要做好產品，但也得把自己變成品牌。而看不見的東西很難成品牌。

如果不看好評，只看提及率，美團被 50 人提及 77 次，比胖東來還多。但被記住不等於被認可，被使用不等於被信任。幾乎所有受訪者提到美團，都是因爲外賣和團購，沒有人把它當零售品牌正面評價。他們提及美團小象超市的被提及次數，只有胖東來的四分之一。

同爲互聯網公司孵化的零售業務，盒馬被提及更多，且廣受好評，是長期花錢買到的結果：十餘年曆經數百億元的投入，在全國幾十個城市的主要商圈開設了約 500 家門店，和貨架上大大小小的商品都看得到的基礎上。每一家盒馬門店都是醒目的廣告牌。

生鮮商品，消費者下單前看不到倉庫，看不到商品，看不到有沒有爛菜葉被剝掉。品質無從當面驗證，只能靠信任，信任需要實體和時間建立。今天中國最大的即時零售服務其實是山姆，其銷售額大約一半來自騎手送上門的商品。

信任恰恰是前置倉最缺的。小象提供的商品接近盒馬，但主要是前置倉——開在背街小巷和地下室，不用爲好位置付租金，省下成本，但也失去了展示機會。

今年以來，小象在北京、寧波、杭州陸續開出實體門店，像盒馬十年前做的那樣，用看得見的商品換取信任，再用騎手送貨上門保持消費習慣。

257 人訪談裏，約 170 位受訪者說品質或價格最影響購買決策。但問到實際去了哪家店，其中 1/3 的人的回答是另一回事：順路、路過、離得近。

線上的競爭發生在一部手機裏，誰便宜誰勝出，換個店就是切到另一個渠道。線下的競爭發生在物理世界：願意爲省幾塊錢專門繞路的人是少數。

懶是人性。零食折扣店把這個邏輯用到了極致。近 4 萬家門店從一線商圈鋪到鄉鎮市場，用更低的價格和更多的品類，把零食從超市和便利店的貨架上搬走了。訪談里約 40 人明確說，買零食不再去超市——集中在二三四線城市的媽媽和學生。

零食折扣的位置競爭還在加劇。今年一季度以來，鳴鳴很忙和萬辰集團把自家品牌間的保護距離壓到 200-400 米。更直接的打法是貼着對手開店，提前截走路過的人。在湖南、江西、廣西的一些街道，一公里內擠着 5 家零食店。

但沒有人忠於某家零食店。訪談中消費者普遍提到 “附近開一家更近的，我肯定轉。”“沒啥區別，誰近買誰的。” 靠距離建起來的生意，會被更近的距離奪走。

新冠疫情後，“低價” 被視爲中國零售競爭的核心命題，但本次調研顯示，消費者的價格敏感度按品類分層，分層標準主要是一條——這件東西進不進身體。

入口的、上臉的、貼皮膚的、長期用在身上的，要品牌背書，願意多付錢；用完即棄、不碰身體的——垃圾袋、洗衣液、保鮮膜——只認最低價和最近的店。

現制飲品是最典型的品類。在 48 個有效回答中， 16 人對看到 5 元以下的低價咖啡奶茶，第一反應看到風險信號：價格太低，意味着用料可能不好、品質不穩定，甚至 “不敢買”。他們希望 “看到豆子”“證明用料”“要品牌背書”。能接受低價的人也堅持 “現制優於預製、預製優於罐裝”——當面做出來，纔有基本的信任。

在更難量化的 “性價比” 概念上，5224 人定量問卷數據顯示，80% 的消費者把性價比的錨定點放在 “品質” 而非 “最低價”，18-25 歲受訪者中認同 “貴但質量好” 的比例達到 44%，跟其他年齡段相仿。

在涉及身體安全的品類上，過低的價格沒有觸發購買慾，反而觸發了對食品安全的懷疑。

受訪者普遍認爲紙巾、礦泉水不需要買品牌貨。但統計他們日常實際使用的前 10 個品牌，維達、心相印、農夫山泉、怡寶、娃哈哈、康師傅佔了 6 席——大部分人買的紙巾和水都來自最大的品牌。

矛盾不難解釋：消費者不願爲一瓶水多花一塊錢，但也不買沒聽過的牌子。買聽過的品牌，不用想、不會出錯。拼多多早年曾大量銷售白牌紙巾、日用品，但今天其電商平臺的白牌比例已經不到 20%。

今天幾乎所有零售商都在做自有品牌，希望構建品牌，擴大利潤，做出差異化商品 “平替” 品牌商品。但你會看到自有品牌邊上，依然有農夫山泉、維達之類的品牌。目前只有山姆 MM、開市客 Kirkland 等極少數渠道品牌有類似品牌的吸引力。

零食折扣店也在做自有品牌。2025 年以來，鳴鳴很忙推出了紅標、金標等系列，萬辰集團推出了超值、甄選系列，把產品差異化和自有品牌寫進了增長計劃。但零食折扣從一開始就主打便宜，做滷味、蜜餞這些行業集中度極低，沒有絕對大品牌的品類。

爲了增加信任，零食渠道不得不靠農夫山泉、娃哈哈、蒙牛、伊利等大品牌引流支撐貨架，增加成本，也影響利潤，還要與頭部品牌價格體系的管控博弈；消費者對低價渠道沒有信任，於是他們的自有品牌只能打低價；做加盟生意，毛利還得再分給加盟商，處理因爲加盟帶來的品質、食安和售後問題。最終的利潤空間可想而知。

零食賽道不是沒有做成自有品牌的先例，良品鋪子和來伊份曾經以自有商品爲主，走的是高自有品牌佔比、高直營比例的路，但量販零食用更多的品類選擇和更低的價格戰勝了它們——贏的不是自有品牌，是品類豐富度和價格。

同樣的事正發生在兩三百平米、一兩千個 SKU 的便利店身上。現制咖啡和奶茶被瑞幸、蜜雪、古茗截走——古茗還順手賣起了鮮奶；熱食流向外賣；零食被折扣店切走；酒水被閃電倉拿走，美團旗下的歪馬送酒備着上千種酒，主要閃電倉品牌都拿酒水當引流品低價賣。貨架被一塊塊挖空，最後撐場面的只剩瓶裝水和香菸——利潤最低、最難做出差別的兩個品類。

中國連鎖經營協會在《2025 年中國便利店發展報告》裏寫：零食折扣店分流了消費者，同品類的價格優勢直接壓縮便利店的銷售空間。2022 年以來，便利店客流和客單價雙降，平均坪效持續下滑，沒有全家、7/11 那樣完備供應鏈的中小品牌下滑尤其嚴重。

“便利店只買單一品類、只認距離” 是 257 人訪談裏最普遍的認知之一：約 50 人這麼說，覆蓋全部 21 城、4 個線級。8 位受訪者去便利店只爲一件事：買水。

傳統超市的問題是空間錯配：人流密集區的幾千平米造成高租金，貨架上的品類卻越來越不需要到店買。便利店同病：小空間塞幾十個品類 2000-3000 款 SKU，供應鏈貴、管理難，要靠門店密度才攤得平成本。它的核心利潤來源鮮食，被現制飲品和外賣取代；小百貨被閃電倉衝擊——開在城市角落的幾萬個閃電倉幾乎沒有租金壓力，美團和盒馬的前置倉不計投入產出地開。

線下零售門店的 “全” 不再是護城河。超市再全，全不過 1-3 天送達的電商；便利店再全，全不過半小時送達的閃購。上海以外的絕大多數地方，便利店未曾有機會建到日本那樣的門店密度和配套供應鏈。

2025 年美團放棄社區團購後，多多買菜成了這門生意僅存的全國性玩家。此後業績一路爬坡，年銷售額約 3000 億元，是鳴鳴很忙加萬辰集團的 3 倍。

我們瞭解到，多多買菜今年營收有望衝到 4000 億元，一二季度，華東、華中多個城市的日均單量漲了 30% 以上。接近拼多多的人士判斷，超預期的增長來自消費者爲了低價，從其他渠道轉了過來。

撐起這個規模的是約 300 萬個團點，從一線城市鋪到五六線，賣 3000-4000 個 SKU：生鮮果蔬、乳飲凍品、酒水糧油、日用百貨。今年，多多買菜開始賣冷藏鮮奶、冰鮮肉類，持續拓展品類，滿足低線市場的各種生鮮雜貨需求。

一家獨大讓它對上下游更強勢：業績在漲，給供應商、合作商和團點的佣金費率在降。

兩家零食折扣品牌原本賣零食，讓人進來逛。如今它們拓品類，賣更多生鮮和日百，迎面撞上多多買菜——它們要在好位置租實體店，生鮮供應鏈從零搭，幾萬加盟商要管，每一項成本最後都攤進價格。拼多多已經用更輕的模式、更大的規模、更低的價格，逐漸佔住低線市場的生鮮雜貨，建好後來者的天花板。

5224 份問卷裏，48% 的受訪者計劃今年控制整體消費，37% 說只買必需品。

這與宏觀數據形成呼應，今年 1-5 月社會消費品零售總額同比增長僅 1.4%，5 月單月更同比下降 0.6%，爲疫情管控全面放開後首次負增長。

謹慎的根源是收入。只有 11.6% 的受訪者收入增加，43% 不變，45.4% 下降。月收入 4000-10000 元這一檔——樣本里最低的一檔——收入下降最明顯。

在這個生產能力遠遠跑贏消費能力的地方，每個允許正常競爭的行業都走過同一條路：從供不應求到供大於求。

電商巨頭曾經靠一塊長板就換來千億規模、百億利潤：淘寶什麼都有，京東自建物流自己管品控，拼多多便宜，抖音讓人衝動下單。今天多、快、好、省都是必選項，差異在做得多好。

互聯網做實體十來年後，線下零售也到了這一步。山姆快速進新城市，用前置倉覆蓋全城；沃爾瑪用沃集鮮就近給出可以逛的生鮮；美團拿小象、快樂猴、歪馬做即時零售，自己定商品、自己開店；鳴鳴很忙和萬辰擴冷鏈，找食品廠定製商品，還想買生鮮雜貨。以前開出店、送得快、貨可靠，就能贏。現在所有人爭同一筆家庭開支，消費者的選擇數不過來。

最終在比的，是人和人構成的組織：一家公司是不是招到最專業的人，組織本身是否有耐心、是否允許試錯。每一個大公司都會說這些是目標，但一個環節一個環節、一個細節一個細節做下來，差距就此形成——互聯網平臺做了十幾年的線下新零售，今天是山姆一家獨大；半打大公司創始人親自帶隊做社區團購，今天只剩多多買菜一個全國性平臺。

量販零食在自己的賽道很強：最大兩家公司開店都比蜜雪冰城還快，能在全國各地，從購物中心到縣城商業街搶位置、打價格戰。但一旦不滿足只賣零食，試圖進入更寬廣的零售生意，商品篩選、供應鏈建設和與之配套的組織能力，都是它們從未面對過的複雜問題。

山姆的產品優勢顯現，雖然一個倉儲會員超市只賣幾千款商品，數量只有普通商超的 1/10。但這些商品分佈的品類比曾經的超市更多，它的商品開發和採購團隊要和奢侈品牌博弈、能挑家電，還得開發蛋糕麪包、全球買牛肉和奶酪，最終一次採購價值上億元的商品，並儘量賣光——只有這樣才能做到它的性價比。

在其他中國公司還不那麼重視選品的時候，沃爾瑪慢慢積累了這些能力。它的挑戰在於，中國家庭的人數越來越少，一二線城市以外的消費力沒有同步提升，怎麼用倉儲會員超市以外的形態覆蓋更大市場。

曾經互聯網公司認爲自己在 “降維打擊”——創始人和高管有戰略眼光，公司抓住了最大的流量紅利，組織令人嚮往，於是他們更相信自己的方法纔是對的。美團新招跑線下門店的 BD 人員，也要求本科學歷。過去幾年幾家平臺公司挖走的山姆管理者和員工，普遍水土不服，很多人選擇離開。

今天平臺公司要面對，高材生未必比沒學歷有經驗的人更會開店開倉庫賣東西；它們對專業人才吸引力也不再遠超零售公司——同級商品開發採購崗位，山姆也能開出與互聯網公司持平甚至高一倍的薪資，零食公司開得更高。

互聯網平臺常把進入上游環節標榜爲幹苦活。在這一輪的零售戰爭裏，苦活終於來了。