豐田當全球銷量老大很多年了，每年賣出的車超過1000萬輛；
豐田RAV4、卡羅拉連續多年登頂全球賣得最好的車型，單款車一年銷量常過百萬；
▲豐田多款車名列世界最暢銷車型
豐田的銷量還呈現可怕的均衡性，在中美日歐和東南亞、中東、非洲等市場上都有不錯的份額。
豐田車的毛病少也是全球著稱，在各種汽車可靠性排行榜上，一直保持頂尖位置。
豐田還是最賺錢的汽車公司，不單是利潤規模大，利潤率也是行業頂尖水平。
在汽車史上的第二次“大卷”中，豐田異軍突起，擊敗稱霸半個世紀的美國通用、福特，同時阻擊了德國大衆，成爲新一代霸主。 （ 汽車業第一次“大卷”，可參看以前文章 ）
所有制造企業的利潤，都是靠降低成本獲得的，豐田控制成本的祕訣是什麼？爲什麼豐田可以穿越週期，在經濟低迷時依然賺錢？豐田車以可靠耐用著稱，這種品質從何而來？
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豐田的老大之路
1955年，美國汽車業登上巔峯
，年產量首次超過800萬輛，佔全球80%以上。
此時，全球汽車銷量老大是通用，從1931年開始，通用超越第一次大卷中的“卷王”福特，成新一代銷量王。
也是在這一年，
日本首款“純國產汽車”豐田皇冠上市
，並在1957年嘗試向美國出口。由於質量不佳，動力和懸架都難以適應美國的高速公路，豐田汽車首次叩擊美國大門以鉅額虧損鎩羽而歸。
▲1957年，豐田皇冠開始向美國出口
豐田並未因此氣餒，1967年向美國輸出了第三代科羅娜（
Corona
），這款車針對美國市場進行了優化設計，動力更好並搭載了自動變速器。
科羅娜
配置齊全，售價1860美元，大致介於美國車（2000美元以上）和歐洲車（1600美元左右）之間。
科羅娜在美國一炮而紅，豐田對美國的出口量開始猛增；隨後接踵而來的一代名車卡羅拉順風使帆，在美國市場開疆拓土，帶動豐田在1969年成爲美國第二大進口品牌。
▲1966年推出的卡羅拉後來成爲全球最暢銷車型之一
在日本本土，豐田更是順風順水。1955年到1970年，日本經濟增長的速度讓人瞠目結舌，十幾年的時間就躍升爲僅次於美國的全球第二經濟強國。日本私人汽車迅速普及， 在1960年代，日本汽車的產量連續超越法、英、西德，成爲僅次於美國的全球第二 。
作爲日本汽車的老大，豐田的好運氣一波接一波。1970年代，全球連續鬧了兩次石油危機，一方面油價飛漲，一方面是美國等西方發達國家急劇收緊環保政策，對汽車排放和油耗做出嚴苛要求。豐田通過改進發動機燃燒、引入催化轉化器、開發前驅車等一系列組合拳，打出了高質量低油耗的名頭，在全球市場攻城略地。
1975年，豐田取代銷量下滑的大衆，成爲美國進口汽車頭號品牌。
1980年，日本汽車產量突破1000萬輛，超過美國成爲世界第一汽車生產國
，日本汽車出口量首次超過國內。
1990年代，豐田推出了新的招牌技術：混合動力；進入新世紀之前，銷量衝進全球前3，僅次於美國的通用和福特。
到2008年，豐田把通用拉下全球銷量冠軍寶座
——從1931年開始，通用把持老大位置整整77年。
此後，寶座偶爾被通用和大衆爭搶，但最終豐田還是坐穩了全球銷冠位置。
▲豐田現在的銷量佔全球份額超10%
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豐田的成功法寶：TPS
“第一代卷王”福特卷死大批早期汽車品牌，靠的是生產方式
。福特裝配流水線可以大規模“複製”汽車，汽車成本急劇降低，那些靠手工打造汽車的公司就難以生存。
福特1913年開始搞的這一套，很快被美國的同行學到手，通用汽車還加以優化，補充了車型、財務、營銷方面的新操作，到1930年代，通用汽車銷量趕超福特。
福特式製造也逐漸向歐洲擴散，
到二戰後的1950年代，大衆、菲亞特、雷諾等公司都實現大規模流水線生產
，歐洲豪華汽車製造商，由奔馳帶頭，也開始轉型。
1950年，日本豐田家族的豐田英二跑到美國，細緻參觀了福特工廠後，
發出的第一個感慨是：不難學；第二個感慨是：有待改進。
從1950年代開始，在大野耐一主導下，豐田前後用了20多年時間，完善了後來被行業奉爲圭臬的TPS：豐田生產方式。
福特生產方式的祕訣是“規模效應”
，或者叫“量產效應”，產量越大，單件產品的成本越低。
豐田英二和大野耐一從中看到了驚人的浪費。
所以，
TPS的宗旨就是“消除一切浪費”
。
簡而言之，
TPS有兩大支柱：準時化、自働化
。
準時化，意思就是所需要的零部件，在需要的時間，以需要的數量，送到流水裝配線。
這意味着，從供應商製造一個零部件算起，一直到整車下線，不需要多餘的零部件。換句話說，TPS的理想狀態下，每個環節都不需要庫存，從零部件到整車，需要多少，生產多少。
▲TPS的“準時化”可以削減零部件庫存
大規模生產，通常需要準備充足的零部件，以保證裝配線高速運轉。大量的零部件，形成大量庫存，大量庫存又形成大量資金、場地、人員、管理、物流等成本——這都是大野耐一眼中的浪費。
“自働化”是豐田獨創的詞，“動”字加了個“人”字旁，可以粗略地翻譯爲“
人性化的自動化
”。
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自働化是豐田製造方式的支柱之一
自働化強調的是，不能太依賴機器，要在自動化製造的每一個環節融入人類的智慧。人在製造現場可以觀察到每個環節存在的問題，並持續加以改進。
自働化的一個重要功能是：消除製造缺陷
。
TPS是一套極爲複雜的管理理念和製造系統，自然非三言兩語可以說清。只能簡單說個結論：
TPS的“消除浪費”降低了豐田車的成本，而“消除缺陷”提高了豐田車的可靠性。
▲大野耐一建立的豐田生產系統被業界奉爲圭臬
在1973年的第一次石油危機前，TPS並沒有引起業內注意；石油危機引發了經濟問題，汽車銷路變差，各大製造商利潤下滑甚至虧損，這時候，大家纔開始研究爲什麼豐田可以悶聲發財。
豐田TPS把美國人的製造方式遠遠甩在身後，《改變世界的機器》一書中引用了1986年的數據：當時，
豐田某工廠裝配一輛車，速度比通用某工廠快一倍，而質量缺陷僅爲其三分之一。
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爲什麼只有豐田行？
雖然被指電動化轉型緩慢，但豐田已經連續4年全球銷量第一，今年坐穩老大位置也無懸念。
豐田還最能賺錢，
利潤率輾軋同行，甚至比奔馳寶馬這樣的豪華品牌都高。
這當然要歸功於TPS，豐田精益求精的生產方式，降低了成本，還控制了質量缺陷。豐田車賣到了全球各個地區，以可靠耐用著稱於世。
▲在各國汽車可靠性排行榜上，豐田都在頂尖位置（數據來自美國《消費者報告》
）
從1980年代開始，各大汽車公司開始向豐田取經，參照TPS改進製造流程。但沒有一個學生能達到豐田的高度，而且，只有日本企業（比如本田）堪稱優秀生。
在第一次汽車“大卷”中，福特流水線把汽車製造從手工時代帶入機械時代。從此，人成爲另一種機器，靠機械而單調的動作和機器一起完成裝配。
這種工作，俗稱“流水線上打螺絲”。
豐田TPS和福特式流水線最大的區別，就是“自働化”，所謂“人性化的自動化”。
這首先需要“工匠精神”。
TPS的精髓，是用人的智慧來發現和改進自動化製造的缺陷。沒有大野耐一那種死摳細節的工匠精神，不可能產生一整套高度複雜而精確的TPS；生產現場的管理、監督、操作人員沒點工匠精神，缺陷改進也無從談起。
▲豐田生產線上，如果發現問題，每個工人都可以拉動開關停止生產線以查找原因
TPS還需要“協作精神”。
從大處看，TPS是一套從零部件供應商到總裝廠的龐大系統，鏈條極長而且極其複雜，哪一個環節掉鏈子，“準時化”就泡湯。（
幾十年來，豐田與零部件供應商之間深度捆綁，一榮俱榮，一損俱損，在協作方面有先天優勢
）
從小處看，裝配線上的工人也要主動相互協作，這樣才能保證TPS高速而精密地運轉。
總之，
流水線把工人變成了機器的一部分，而“自働化”又讓人恢復了一定的能動性
。但管理機器容易，管好人可不簡單，無論讓員工發揮“工匠精神”還是“協作精神”，都說來容易做來難。於是大多數汽車製造商依然把寶押到了高度自動化上，內心裏還是覺得機器比人靠譜。
大野耐一說：“ 豐田生產方式是一種‘意識革命’，是從根本上改變人的思維 ”。TPS屬於知易行難的學問，直到今天，TPS還是屬於豐田，其它汽車公司也搞“看板”、也降庫存，但有的學了個大概，有的只是掌握了皮毛，功夫終究不敵豐田。
汽車史上第一次“大卷”，由福特掀起，用流水線組裝、大規模生產把大批手工汽車製造商卷出了歷史進程。
第二次“大卷”，由豐田掀起。在汽車製造方面，豐田是福特的學生，但卻敏銳地觀察到了大規模製造的缺陷。豐田TPS通過對自動化製造方式的極致優化，發揮人的能動性去“徹底消除浪費、質量不穩定、作業不規範”，達到了降低成本、提高利潤和質量的目的。
現在，第三次“大卷”已經從中國開始發端，汽車市場風起雲湧。這次大卷的發起者是誰？卷的是什麼？會卷出什麼結果？下篇再聊。