2006年冬天，海口金盤工業區，景柱在辦公室枯坐至凌晨。
窗外海風潮溼，桌上擺着兩份文件。一份是馬自達發來的股權轉讓協議，另一份是他自己寫的《關於一汽海馬重組的幾點建議》。半個月前，馬自達董事會正式做出決定，全面終止與海馬的技術合作。
這天距離海南馬自達掛牌成立，剛好過去整整十五年。
景柱後來很少對外提起那個夜晚。只是在多年以後的一次小範圍聚會上，喝了點酒，說了一句：“人家走的時候，連發動機圖紙都沒留下完整的。”
這句話背後，藏着中國汽車工業合資時代最特殊的一段往事。沒有鮮花，沒有紅毯，甚至到最後沒有一個體面的告別。
故事要從1988年說起。
那一年海南建省辦經濟特區，十萬人才下海南。到處都是工地，空氣中瀰漫着橡膠和紅土的味道。景柱從重慶大學機械工程系畢業沒幾年，被分配到海南汽車製造廠當技術員。說是汽車製造廠，其實就是海口市郊幾間鐵皮棚子，工人不到兩百號，靠敲敲打打修補進口車維持生計。
但海南當時有個念想，要把汽車做成支柱產業。這個念想在今天聽起來可能有些離譜——一個連自行車都造不利索的海島，想造汽車？可那個年代就是這樣，大家都相信人定勝天，相信只要敢幹就一定能幹成。
1989年，海南汽車製造廠拿到了一筆至關重要的錢，省裏咬着牙擠出來的。他們用它從菲律賓買回了一條衝壓線。說是衝壓線，其實是福特汽車淘汰下來的舊設備，在馬尼拉港風吹日曬了三年，鏽跡斑斑。
景柱帶着二十幾個年輕人，喫住都在車間，花了四個月時間，硬是把這條廢鐵一般的生產線拼裝調試了出來。沒有圖紙，他們就自己測繪。沒有吊車，他們就用三腳架加手拉葫蘆。有個叫王英傑的老鉗工，爲校準一個模具，在三十八度的高溫下連續幹了十六個小時，中暑暈倒被擡出去，醒了又跑回來接着幹。
這條衝壓線投產那天，所有人都很激動。因爲他們終於可以自己衝壓出像樣的車身覆蓋件了，不用再一塊一塊手工敲。但他們也知道一個殘酷的現實——能衝壓車身，並不代表能造出整車。沒有發動機，沒有變速箱，沒有匹配標定能力，他們甚至連一份完整的車身結構圖紙都沒有。
怎麼辦？海南人想了個最直接的辦法：買。
接下來的兩三年，海南汽車製造廠進入了一種奇特的運作模式。他們從廣東、廣西大量購入進入中國的豐田皇冠和馬自達929二手車，然後拆解、測繪，按照拆下來的零件仿製。能做的自己做，做不了的委託內地廠家幫忙加工，最後在海口的總裝線上拼出一輛車來。
這種做法在當時的特定歷史條件下被默許，因爲海南是特區，政策相對寬鬆。而且說實話，那時中國的汽車工業水平太低，誰也沒有資格嘲笑誰。一汽在造解放，二汽在造東風，上海在用桑塔納的CKD件組裝，全國上下都在摸着石頭過河。海南只不過摸得更野一些。
景柱就是在拆車的過程中，把汽車的構造喫透了。
他曾親手拆過一臺馬自達929的轉子發動機，拆完之後沉默了很久，對身邊的同事說：“我們差得太遠了，這個東西里面的油路設計、密封技術，我們十年都搞不出來。”那時他就意識到，靠拆車測繪這條路走不長遠。沒有正規的技術引進渠道，沒有完整的工藝體系，造出來的車質量不穩定，零部件互換性差，每輛車都是獨一無二的手工孤品。
但意識到了問題，並不代表有能力解決問題。在沒有得到跨國車企正式授權的年代，所謂的“國產化”處處受制於人。海南需要一個真正的合作伙伴。
機會在1991年來了。
當時日本馬自達的日子很不好過。泡沫經濟破裂後，日本國內市場急劇萎縮，馬自達在美國和歐洲的銷量也在下滑。爲了活下去，他們急切地想打開中國市場。而當時中國汽車產業的政策是“三大三小”，國家只支持一汽、二汽、上汽三大和北京吉普、天津夏利、廣州標緻三小，沒有海南什麼事。
海南想入局，必須走非常規路線。
具體的運作方式經過多方斡旋後塵埃落定：以海南省投資的衝壓件廠爲底子，馬自達提供技術和部分散件，雙方合資成立海南馬自達汽車有限公司。爲了繞開政策限制，這個合資公司掛靠在“三小”之一的某家企業名下，以“技術改造”的名義獲得了準生證。
1992年，海南馬自達正式投產HMC6470。這款車的原型是馬自達929，搭載一臺2.2升化油器發動機，標配空調和助力轉向。以當時的中國汽車市場來看，這車雖然比不了皇冠、公爵那些高端進口車，但比滿大街的拉達、波羅乃茲強太多了。價格也合適，政府機關和國企成了主要客戶。
景柱在這段時間完成了從技術員到管理者的轉變。他先後擔任過車間主任、生產部長、技術副總，逐漸展現出了超越同齡人的眼界和組織能力。他不是那種口若懸河的人，說話帶點海南口音，語速不快，但每次開會討論技術方案，他總能抓住最關鍵的矛盾。有一次馬自達派來的技術顧問堅持要上一條昂貴的自動化焊接線，景柱算了一筆賬，認爲以海馬當時的產能規模，用半自動線加人工補焊更划算，質量也能保證。雙方爭執不下，最後景柱帶着團隊做了一個詳細的成本分析報告，用數據說服了日方。
這件事讓馬自達方面對景柱刮目相看，也讓他在三十歲出頭就被提拔爲副總經理。
1994年到1998年，是海南馬自達第一個黃金時代。他們先後投產了HMC6470的改進型號以及基於馬自達MPV平臺開發的旅行車，年銷量一度突破八千輛。這個數字現在看不多，但在九十年代中期的中國，一個地方小廠能做到這個規模，已經是奇蹟了。景柱分管生產和技術，他把整個製造體系重新梳理了一遍，推行豐田式的精益生產，廢品率大幅下降，單車成本也降了下來。
然而危機已經埋下。海南馬自達始終沒有進入國家的轎車生產目錄，這是一個致命的短板。沒有目錄，就意味着你不能在全國範圍內合法銷售，只能打擦邊球。隨着國家對汽車生產准入管理越來越嚴格，海馬的生存空間越來越窄。
1998年，轉折點出現了。
一汽集團看上了海馬的資產和生產線，有意將其納入麾下。對於海南省政府來說，這是一個艱難的選擇。把企業交給一汽，等於失去了對本地支柱產業的控制權。但不交，海馬可能活不過政策收緊的下一關。博弈了將近一年，最終的決定是：海馬併入一汽，成立一汽海南汽車有限公司，一汽佔股百分之五十一。海南方面保留了一定的經營自主權，景柱出任總經理。
加入一汽體系後，最大的紅利就是拿到了轎車生產資質。海馬終於可以名正言順地造轎車了。很快，他們從馬自達引進了一款決定命運的產品——馬自達323，也就是後來的福美來。
2002年，福美來正式上市。
這款車有多重要，翻翻當年的汽車雜誌就能感受到。鋪天蓋地的廣告，標題清一色在強調“原裝馬自達動力總成”“日本品質中國價格”。那時中國家轎市場方興未艾，別克賽歐剛剛把十萬元家轎的概念炒熱，福美來以略高的價格切入，憑藉出色的操控性和可靠性迅速走紅。再加上同平臺的普力馬MPV，一汽海馬在短短兩三年內銷量連翻幾番，2004年全年銷量達到七萬輛，利潤超過十個億。
海口金盤的廠區每天都在滿負荷運轉，運車的板車排着長隊等裝車。景柱那段時間意氣風發，對外宣稱要“做中國最好的中級車製造商”。他在公司內部立了個規矩，所有中層以上幹部每週必須抽半天時間去車間，不幹別的，就是看、聽、問。他自己帶頭執行，雷打不動。
但隱患也在同步發酵。
馬自達在中國市場的野心遠不止一個海馬。他們同時在與長安、一汽轎車接觸，希望在中國擁有多個生產基地。而對於一汽集團來說，海馬只是龐大棋盤上的一枚棋子，優先級遠不如一汽轎車和一汽—大衆。當馬自達決定將最新的馬自達6投放給一汽轎車生產時，景柱感受到了深深的不安。
他向一汽和馬自達反覆爭取，希望將馬自達6的後續車型放在海口生產。他甚至親自帶着團隊做了一個海口基地的擴產方案，規劃年產能三十萬輛，配套零部件園區一應俱全。這份方案遞上去之後，石沉大海。
事後看來，從2003年下半年開始，馬自達的戰略重心就已經轉移了。他們把最好的產品、最核心的技術、最優質的資源都傾斜給了長春和南京的新合作伙伴。留給海馬的，是逐漸老化的323平臺和一些技術含量不高的邊緣車型。
2005年，福美來的銷量開始下滑。競爭對手越來越多，伊蘭特、凱越、花冠相繼國產，福美來在配置和價格上的優勢蕩然無存。景柱試圖通過降價和增配來穩住局面，但杯水車薪。更要命的是，馬自達對新車型的導入越來越消極，海馬的產品線出現了斷檔。
2006年2月，馬自達正式提出解除與海馬的技術合作協議，要求海馬停止使用馬自達品牌和所有相關技術專利。這意味着海馬不僅要摘掉“馬自達”三個字，連福美來這個車型都不能再生產——因爲發動機和底盤的專利都屬於馬自達。
談判持續了大半年，最終的結果是：海馬放棄馬自達品牌，但保留福美來這個中文名稱和部分非核心技術的使用權。作爲補償，馬自達以一億日元的價格，將一條舊的發動機組裝線賣給海馬，並提供了有限的發動機技術支持。
這是一次近乎被拋棄的分手。
2006年底，海馬汽車正式更名爲海馬汽車集團股份有限公司，品牌LOGO也從馬自達的飛翼標換成了後來的鯤鵬標。福美來換裝了三菱發動機和自主改進的底盤，以“福美來心動版”的名義重新上市，起售價拉低到八萬元以內。
所有人都在等着看景柱的笑話。一個被外方拋棄的合資企業，一個沒有核心技術、沒有品牌積澱的地方車企，能活多久？
景柱用接下來的行動給出了答案。早在合作破裂之前，他就已經悄悄佈局了兩件事。
第一件事是人才儲備。2003年，海馬與海南大學合作開辦了汽車工程專業，定向培養技術人員。同時，景柱從一汽、東風、上汽挖來了一批經驗豐富的工程師和中層管理幹部，這些人後來成了海馬自主研發的中堅力量。
第二件事是發動機。2005年，景柱力排衆議，在海口保稅區拿下一塊地，上馬發動機工廠項目。幾乎所有高管都反對這個決定，認爲造發動機投入巨大、週期漫長、風險極高，而且當時海馬和馬自達的關係還沒有徹底破裂，犯不着花這個冤枉錢。但景柱的態度異常堅決，只說了八個字：“沒有心臟，哪來生命。”
這話說得很重，但道理不復雜——你可以沒有自己的底盤，可以沒有自己的外觀設計，但如果你連發動機都不能自己造，那你的命就永遠攥在別人手裏。馬自達撤走技術支持的殘酷現實，恰好證明了他的先見之明。
發動機工廠建成後，海馬完成了從仿製到逆向開發再到正向研發的艱難轉型。2009年，海馬自主研發的1.6升VVT發動機實現量產，雖然性能和技術水平與國際一流產品仍有差距，但畢竟是自己的東西。福美來三代換裝這臺發動機後，價格進一步下探，在三四線城市和農村市場找到了生存空間。
此後數年，海馬相繼推出了海馬3、騎士SUV、福美來四代等車型，產銷量在2012年前後達到峯值，年銷量接近二十萬輛。雖然已經無法與巔峯時期同日而語，但至少在激烈的市場競爭中活了下來。
在管理風格上，景柱有着海南企業家特有的韌勁和務實。他不喜歡講大話，不熱衷於參加行業論壇，幾乎不接受媒體專訪。每天早晨七點半準時到辦公室，晚上如果沒事就去車間轉轉，跟一線工人聊聊天。海馬的老員工講過一個細節：有年臺風過境，廠區積水沒過膝蓋，景柱捲起褲腿就跟工人一起搬沙袋，沒人能認出他是董事長。
這種性格也帶來了另一面——在產品策略上相對保守，品牌營銷和渠道建設長期滯後。尤其是2013年以後，SUV市場爆發，長城、吉利、長安等自主品牌紛紛推出爆款車型，海馬卻遲遲沒有跟上節奏。騎士SUV更新換代太慢，轎車產品線老化，整體銷量逐年下滑。景柱一度試圖通過押注新能源汽車實現逆轉，但投入巨大收效甚微，反而拖累了本就緊張的現金流。
2019年，海馬汽車因連續兩年虧損被深交所實行退市風險警示，一度走到退市邊緣。爲了保殼，海馬出售了位於海口和上海的多處房產，這被外界戲稱爲“賣房造車”。景柱在這一年重新出任董事長，試圖力挽狂瀾。他在內部信中寫道：“海馬不能倒，海南不能沒有汽車產業。”字裏行間是一個六旬老將的不甘與倔強。
後來，海馬將全部希望押注在氫燃料電池汽車上，與豐田合作，在海口建設加氫站，試圖在新的賽道上彎道超車。這個選擇充滿了爭議，支持者認爲氫能是終極清潔能源，反對者認爲以海馬的技術實力和資金規模根本玩不轉這個萬億級的產業。但景柱似乎並不在意這些聲音。他這個人一輩子都是這樣，認準的路，就會一直走下去。
回頭看看，海南馬自達的故事，其實是改革開放後中國汽車工業探索合資道路的一個微觀樣本。它不像上汽大衆那樣光芒萬丈，也不像廣州標緻那樣以失敗告終。它更像是一種複雜而漫長的糾纏——與跨國巨頭合作過，也被拋棄過；享受過政策的紅利，也嘗過政策的苦果；曾經有過年產數十萬輛的輝煌，也經歷過退市邊緣的窘境。
而景柱，這個從重慶大學走出來的機械系畢業生，用三十八年的時間陪伴了一家車企從鐵皮棚子到上市公司的全部歷程。他親歷了合資時代的開始與終結，見證了中國汽車市場從短缺到過剩的完整週期。他算不上中國汽車工業最耀眼的企業家，但一定是最倔強的之一。
2023年，有記者在海口拍到景柱試駕海馬氫燃料電池原型車。他穿着深藍色的工裝夾克，自己開着車在試車場跑了好幾圈，下來後跟工程師們圍成一圈討論技術細節，時而皺眉，時而點頭。
六十多歲了，頭髮花白了許多，但那個較真的勁兒還在。
遠處的廠房上，“海馬汽車”四個大字經歷了無數次颱風，漆面斑駁，卻依然矗立。海風吹過金盤工業區，空氣裏那股橡膠和鐵鏽混合的味道，和三十年前一模一樣。